人力资源规划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。我们可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时，还应区分不可避免的和可以控制的两类情况，以及随着时问的推移各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑，这种预测的精确度越高，劳动力供给的估计在将来的价值也就越大。
还需要指出的是，不论使用什么预测方法，都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一，提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。第二，生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求，这是数量分析中难以反映的。第三，企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
四、人力资源供给预测方法
劳动力的供给分析与劳动力的需求分析的一个重要差别在于需求分析是研究组织内部对于人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。在供给分析中，首先需要考察组织现有的人力资源的存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。在预测过程中，需要考虑组织内部的晋升、降职和调职等因素，还要考虑到员工的辞职、下岗、退休、开除等因素的影响。而且得到的预测结果不应该仅仅是一个员工的数量，而应该是对员工的规模、经验、能力、多元化和员工成本等各个方面的一个综合反映。具体而言，在估计企业的人力供给时，人力资源规划的作用有以下几个方面：第一，检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。第二，明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或者被辞退。第三，明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题。第四，对招聘、选择，培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。
进行内部劳动力供给预测的思路是：首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。实际情况往往比较复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化，员工的职位转换和离职的变化形式可能不同于以往，等等。因此，在进行内部劳动力供给预测时就需要人力资源的计划人员的主观判断来进行修正。常用的内部劳动力供给预测的方法有以下几种：
（一）技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证为企业中空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的管理OB力的种类及所达到的水平。
技能清单的一般作用是服务于晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。对于要求其成员频繁调动的组织或者经常组建临时性团队或项目组的组织，其技术档案中应该包括所有的雇员。而对于那些主要使用技能清单来制定管理人员接续计划的组织，技能清单中可以只包括管理人员。
根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：第一，工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况、新雇员招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。第二，规定性报告。这是政府有关部门规定组织提交的报告。第三，研究性报告。这种报告是不定期的偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。
（二）管理人员置换图
管理人员置换图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。前面我们刚讲过的技能清单描述的是个人的技能，而置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。下面是一个管理人员置换图的示例。
（三）人力接续计划
人力资源的接续计划的关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。
该岗位员工的内部供给量＝该岗位上现有员工数量－流出总量＋流入总量＝50人－17人＋8人＝41人如果我们用横轴来代表时间（年份），用纵轴宋代表职位的级别，然后将企业中各个工作岗位采用上述方法得到的分析综合在一起，就可以得到一个人员接续预测模型。下图所示的是一个年份与一个职位级别交叉点上的情况。
（四）转换矩阵（transitionalmatrices）
转换矩阵方法也称马尔可夫（Markov）方法。马尔可夫分析是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。由于组织通常对根据判断进行的预测不满意，因此他们越来越强调运用统计技术来预测未来人力资源变化的趋势。转换矩阵实际上指的是转换概率矩阵，这一矩阵描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，我们可以把它作为预测内部劳动力供给的基础。
这种方法的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。这些数据实际上反映的是每一种工作中人员变动的概率，一般以5到10年的长度为一个周期来估计年平均百分比。周期越长，这一百分比的准确性就越高。将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。不过需要指出的是，尽管马尔可夫方法得到了广泛的应用，但是关于这种方法的准确性和可行性还没有定论。
马尔可夫预测方法不仅可以处理员工类别单一的组织中人力供给的预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力供给预测。在转换矩阵方法中，工作状态是为了对员工进行分类所选择的标准，它的含义有很强的灵活性，既可以是工作岗位的类别，也可以是工资级别，还可以是员工业绩考核的等级，甚至是员工的性别等。
在使用这种预测技术中，转换矩阵的列代表分析的起点，它既可以是过去的某一时期，也可以是现期，还可以是未来的某一时期。转换矩阵的行代表分析的目的时期。时期间隔的长度可以是日，可以是月度，也可以是年度，甚至还可以是商业周期。总之，这取决于人力资源规划者进行供给预测时的选择。转换矩阵中的单元中的数字表示的是在时期1承担相应的行所表示的工作的员工在时期2承担相应的列所表示的工作的概率或比率。因此，转换矩阵对角线的数字代表在时期2仍然承担在时期1的工作的员工的比例。“离职”列中的数字描述的是各种工作岗位上在分析期间离开组织的员工比率。用时期1各种工作岗位上员工的数量与转换矩阵相乘，就可以得到时期2各种工作岗位上员工供给的预测值。由于时期1表示的时期可以是过去、现在或未来，因此这种转换矩阵中的数字描述的既可以是过去或现在的实际情况，也可以是对未来情况的模拟。由此可见，这种转换矩阵可以被用来进行多期分析，其方法是把目的时期所得出的劳动力供给数据作为分析的起点，然后重复上述过程。
转换矩阵方法在GM、IBM、ATL丁等公司都已得到广泛的应用。显然，转换矩阵中的概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部劳动力供给预测的结果也就可能会不精确。因此，在实际应用中，一般采取弹性化的方法，即估计出几种概率矩阵，然后得出几种预测结果。转换矩阵的最大价值就在于它为组织提供了一种理解劳动力流动形式的分析框架。
（五）人力资源信息系统
人力资源信息系统为收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法。系统是指为了实现特定的目标而将各种分散活动组合为合理的有意义的整体的过程。人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。在小型组织中，人工的档案管理和索引卡形式的人力资源信息系统比较有效。对于规模很大的企业，很难用人工的方式管理其人事资料，就需要采用计算机信息系统，记录工作经验代码、产品知识、行业工作经验、训练课程、外语能力、调职意愿限制，前程抱负和绩效评估结果等等。
人力资源信息系统的一个重要用途就是为人力资源规划建立人事档案。在执行具体的行动计划之前，完整的人力资源规划系统需要以下两种信息：第一是人事档案，用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负。第二是对组织未来的人力资源需求的预测，这两种信息互相补充。一方面，如果目前的人事档案不能用来对未来的人力资源需求进行分析，那么它对计划就毫无意义。另一方面，如果不根据组织内部现有人力的数量和未来的人力估计量来评价人力资源需求的预测，那么这种预测也是没有意义的。只有对未来组织所需要的员工的数量和他们应该具有的技术或经验有充分的了解，才能制定出切实可行的行动计划来解决预计的问题。建立人力资源信息系统，事先要进行周密的筹划，包括清楚地阐明目标，全面分析系统的要求，认真研究细节。特别是应该帮助管理者和员工了解人力资源信息系统的内容、作用及意义。
（六）外部劳动力供给
当企业内部的人力供给无法满足需要时，企业就需要了解企业外部的人力供给情况。这包括三个主要方面：第一，宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率。一般来说。失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。这一步可以参考政府机构和金融部门的公开出版物。第二，当地劳动力市场的供求状况。第三，行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。在美国，有一些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。
外部供给是由组织在劳动力市场上采取的吸引活动引起的。与内部供给预测分析一样，外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。组织根据过去的录用经验可以了解那些可能进入组织的员工的数量，这些新进员工的工作能力、经验、性别和成本等方面的特征，以及这些新进的员工能够承担组织中的哪些工作。当然，对外部劳动力供给的预测也不可能十分精确，但是这种分析的主要意义在于为组织提供一个研究新员工的来源和他们进入组织的方式的分析框架。
