1.作好危机准备方案
对危机持一种正确积极的态度，使企业的行为与公众的期望保持一致。通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉。时刻准备把握危机中的机遇；组建一个危机管理小组；对企业潜在的危机形态进行分类；制定预防危机的方针对策；为处理每一项潜在的危机指定具体的战略和战术；组建危机控制和险情审核小组；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙；写出书面方案，对有关方案计划进行不断的实验性演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
一般应急计划的内容：
保安措施——保卫、秩序、设备安全；保健措施——医务人员、设置；意外发生时人员疏散计划、防火措施、户外雨天工作程序。
1999年1月26日，山西朔州毒酒假酒案发，27人命丧黄泉。一时间，全国震惊，继之谈山西酒色变。
从听到毒酒闹出人命的那一瞬间起，高玉文（山西汾阳杏花村汾酒集团董事长）开始了担心，他预感到了事件将对汾酒产生伤害。果不其然，在公众舆论的推波助澜下，一场查封“山西酒”的运动波及全国：福建、山东、内蒙、上海、吉林等等地方。而且，令高玉文最不愿意看见的事情也发生了：跟假酒案本无关系的十大名酒之一的汾酒受了牵连，在许多地方成了查封的对象。
每年春节至元宵十五是白酒销售高潮期，往年汾酒能销1500吨以上，今年仅400吨；二月份，汾酒公司只卖出1200吨酒，往年是3000吨，直接经济损失达800万元～1000万元。汾酒损失立竿见影。
看到这一切，高玉文心急如焚，他喊道：“株连酒族使不得。”
急归急，喊冤归喊冤，现在最重要的是行动。高玉文明白：他要尽快采取一切措施，尽可能将损失减少到最低。
2月6日，高玉文召开全厂扩大会议，研究对策。决定：让前来采访的记者将汾酒不是假酒的信息报道出去，紧急要求当地技术监督部门对汾酒进行“特检”。
2月7日，召开重要客户表彰座谈会，全国90多家重点销售商，140多人紧急被请至汾阳，意在稳定销售渠道。
2月23日，在汾酒厂倡议牵头下，山西省轻工总会、技术监督局、工商局等政府部门召集山西10大白酒厂，联合向全社会做出产品质量承诺。高玉文代表10家企业宣读承诺书。
乍一看，面对汾酒危机，高玉文该想的都想到了，该做的也都做了，该说的也都说了。
这一切的措施和行动，一定程度上均收到了很好的效果。但是，倘若从更高的期望值来要求，以及对实际效果的分析看，此次汾酒公司危机公关有不少地方做得并不到位。
山西白酒名声不佳，整个山西的形象也可谓一落千丈。此时，让地方技术监督部门“特检”，而不是国家技术监督局这样全国性的权威机构，自然很难打动正处于信任危机的消费者，包括信息发布会，邀请山西籍记者，似乎都有不到位之嫌。
正确做法是：从危机的一开始就应迅速反应，站在最高的角度、最大的范围内研究对策。
除了借记者进行宣传报道传递信息外，是否还有其他的渠道和办法。比如掏钱做广告。广告的好处是不用受制于人，又快又好，名酒、好酒、冤情……想说啥就说啥，只要不违反广告法。
据说，曾有某报记者自告奋勇为汾酒出主意：“以广告的形式发布汾酒冤情，并成立打假基金会等等措施”，可惜他被告知：“我们现在不做广告。”
其实，国际上每例成功的危机公关，从来都是广告、新闻公关多种手段多管齐下。
2月28日，《经济日报》头版报眼刊出广告：“古井贡酒厂致全国消费者的一封公开信。”远在千里之外的古井人不甘只为配角，古井人振臂高呼：白酒当立法。并倡议：以中国老八大酒厂的名义成立“中国打击假酒专项基金”，又伸出仁爱之手：向死难家属无偿捐助20万元抚恤金。
不知汾酒人见此广告后有何触动。
2.做好危机传播方案
时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源；确定信息传播所需要的媒介；确定信息传播所针对的其他重要的外部公众；准备好企业的背景资料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；设立危机新闻中心，以接受媒介电话咨询，若有必要一天24小时开通；确保组织“足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；应有一名高级公关代表参加企业危机管理小组，该小组需在危机控制中心工作；如有可能，在危机控制中心附近安排一间安静的办公室，以确保危机管理小组负责人和新闻撰稿人在里面有效的工作；准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时直接充实并发出；确保危机期间企业的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至哪个部门。”
3.做好危机的处理工作
面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动；危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以实施危机控制和管理计划；新闻办公室应不断了解危机管理的进展情况；设立专线电话，以应付危机期间外部打来的大量电话，要让训练有素的人来接专线电话；了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业把握公众的抱怨情绪，可能的话通过调查研究来验证企业的看法；设法使受到危机影响的公众站到企业的一边，帮助企业解决有关问题；邀请公正权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对企业的信任；时刻准备应付意外情况，随时准备修改企业的计划，切勿低估危机的严重性；要善于创新，以便更好地解决危机；别介意临阵退却者，因为有更重要的问题要处理；危机管理人员要有足够的承受能力；当危机处理完毕后，应吸取教训并加以教育其他同行。
4.做好危机中的传播工作
危机发生后，要尽快对外发布有关背景情况以显示企业已有所准备，准备好信息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，并正采取什么补救措施；当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布消息；不要发布不准确的消息；了解更多事实后再发出新闻稿；宣布召开新闻发布会的时间，尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好举行新闻发布会所需的各项准备工作；熟悉媒介通常的工作时间；如果新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正；要建立广泛的信息来源，与记者和当地的媒介保持良好的关系，及时通过他们对外发布最新消息；要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机；在传播中避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众企业关心所发生的危机，并正采取行动来处理危机；确保企业（组织）在危机处理中，有一系列对社会负责的行为以增强社会对组织的信任。
饮誉国际的“雀巢”咖啡在20世纪70年代却差一点信誉扫地、一命呜呼。这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是自70年代开始，世界上出现一种舆论，说雀巢食品的竞销导致了发展中国家母乳养育率下降，以至婴儿死亡率上升。这种舆论到80年代竟发展成一场世界性的雀巢抵制性运动。直到这时，“雀巢”的决策者才认识到问题的严重性，不得不重金礼聘世界著名的公关专家帕根来商量对策。帕根发现，在舆论开始兴起并逐步发展过程中，“雀巢”决策者拒绝听取任何批评，同时对雀巢的经销行为始终保密，而这样的做法恰恰助长了抵制运动的爆发。于是，他把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为。这一系列的动作逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1974年取消了。
这个案例给我们的教训与启示是：
不应低估社会意识和活动团体的力量，特别是大公司最容易成为社会舆论的中心；
不能忽视新闻媒介的能量；
一旦出现损害企业名义的报道，必须果断、迅速地加以制止。
