尽管家族式企业有很多优势，在一定时期内也促进了企业的高速发展，但随着企业的规模扩大，家族式企业的管理能力、快速反应能力、战略眼光都会随着发展而逐渐显现不足的一面。“小富靠和，大富靠变。”家族式企业的弊病一般来说集中表现为以下几点：
1．家族以外的员工无归属感
家族式企业在人员提拔和重用方面很容易任人唯亲，而不是“能者上、平者让、庸者下”。这种用人机制常常导致想做事者没有机会，家族内部员工和外部员工之间有明确的隔阂，导致员工归属感下降。在企业规模较小的时候，这种弊病还不会十分明显，但随着企业规模的逐渐扩大，员工归属感缺失的问题会得到无限放大，最后导致企业不攻自败。
2．管理重人情、轻制度
家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，使得企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益，但其负面作用是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。长期这样下去，企业内部会时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。
3．靠个人英雄支撑企业发展而并非靠体系、流程的力量支撑公司发展
成功的企业绝大多数是有文化、有流程、有系统的，但是家族式企业往往是靠一个人的专断，其结果很可能导致错误的决策、判断出现。事前无预测、过程无调整、结果无评估，直到问题严重到不可收拾的时候才发现，以至于给企业造成巨大的损失。
4．多头领导导致效率低下
管理要有跨度、有深度，如果人人都想插手企业的任何事务，其结果反而是做不好任何事情。但很多家族企业常常犯这样的错误，以至于企业效率低下，严重阻碍企业的发展。
针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决？
1．走出去请进来
家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工拥有绝对的主导优势，而外部员工几乎无任何话语权。所以家族式企业第一步要做的事情就是通过各种途径让不适合岗位的家族内部员工走出公司的管理层，让企业外部的优秀管理人才走进管理层，逐渐平衡内外部员工的权利与义务。
2．建立有效、公平的用人机制
公平、有效的用人机制是一个公司的魅力所在。但多数的家族式企业制度的制定经常是闭门造车式的。这些章程的执行者、监督者常常很模糊，可操作性较差，甚至出现双重标准。实际上，“当局者迷，旁观者清”，这样只会极大地伤害外部员工的积极性与创造性。
3．突破个人主义、建立有效流程
家族式企业都是老板说了算，老板是真正意义上的教练员也是前锋，无论大小事都要老板本人批准，但事实上管理的最高境界是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中。所以企业要建立分部门、分级别、分层次的签核机制。每个部门建立起独立的考核、追踪机制，同时各部门之间又要相互协作、相互监督，做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。
4．所有权与经营权有效分离
家族式企业的经营者常常也是所有者。他们在看待问题的时候只会从某一个侧面来考虑问题，总觉得外人来经营是不能够让自己放心的。但这样的看似负责任的态度和思考方式会严重阻碍公司的长远发展。企业发展到一个更高的阶段的时候，企业老板最好考虑将所有权和经营权有效分离，推动企业向更高层次发展。
写给企业经营者的话
家族化的管理模式与职业化的管理模式两者各有优势。前者适用于创业期的企业，而后者因为岗位职责划分明确，员工发展空间大，公司管理正规化，所以比较适合于企业成熟期的管理。当企业发展到一定程度的时候，从家族化到职业化是企业必然的选择。但需要注意的是其间的转化不是一朝一夕就可以完成的，企业一定更要做到未雨绸缪，使权力的交接得以平稳有序地进行。
方法9调整距离，处理好与员工的关系
随着企业规模的不断扩张，很多原本大搞人性化管理、与员工走得很近的管理者，渐渐会远离员工，把自己高高地封闭在远离员工的办公室里。也有很多原本与员工关系很远的人为了拉近与员工的距离而表现得很亲密。其实，在企业扩张的过程中，企业内部的人员之间的关系常常是处于不断的变动之中的。在这种时候，企业管理者要能够随时调整上下级关系，使上下级之间的关系始终处于一个有利于企业发展的稳定状态中。
当你发现员工不敢靠近你或不自觉地疏远你时，你得采取行动，缩短彼此的距离；当你发现员工与你过于亲密，或者仗宠放纵，你得有意地拉大彼此的距离。
作为上司，与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率；但如果太疏远员工，员工就会有受上司漠视的感觉。所以，上司应该与员工保持多远的距离，的确是应当注意的问题，也是难以处理的问题。不论怎样，上司都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。
一位男领导与一位女员工的家离得很近。有时为了工作上的事，他就直接去这位员工家里谈。因为谈的都是公事，加上这两位坚信“身正不怕影子歪”，所以就对彼此的距离未做太多考虑，然而时间一长，这位上司的“后院”就着火了，打闹了几次，并闹得满城风雨。女员工也被大家讽刺为上司的“小蜜”。最后女员工的处境举步维艰，只能黯然离去。
在工作中与员工靠得太近，有时还会使上司的个人威信大打折扣。所以，你应该避免与自己的员工有过于亲密的个人关系，以免给工作带来不便。
唐先生刚三十出头，新到一家公司就任销售部经理。一上岗，他便与员工交流思想，了解他们的想法。从员工那里，他了解到，前任上司很专制，一点不讲情面，弄得大家的积极性都不高，总完不成规定的业务量。
唐先生告诫自己，不要有架子，要与员工拉近距离。在工作上，他尊重员工，经常征询大家的意见；在工作之余，他常借吃午饭的机会与员工拉家常、开玩笑。员工偶尔犯错，只要没有影响到工作，他也就视而不见。
没几个月，他便与员工打成一片，整个部门表现出了良好的势头，大家关系融洽，工作积极。在其他部门的同事面前，员工常常自豪地称他为“我们头儿”，对此，唐先生感到很满意。
可是，随着时间的推移，问题出现了。也许是员工感觉他没脾气、好说话，慢慢有员工开始上班溜号、打公司长途电话聊天。
半年后的一天，总经理把唐先生叫到办公室，给了他两张单子，一张是他们部门半年来的销售量统计表，一张是电信局打出的长途电话费用单。
总经理告诉他，这半年来，他所领导的部门的长途话费翻了一倍，但是，业务量没有提升，反而下降了5％。
唐先生错就错在他不知道与员工保持适当的距离，才导致自己在员工面前失去了威信。
距离可以有形，也可以无形，在人际交往中，距离常被作为一种控制手段。相信大家都看过马戏团的训狮表演，驯兽者要想随心所欲地驯化狮子，在驯服狮子时就要与其始终保持不近不远的距离。如果距离太远，狮子会蔑视驯兽者的存在，但如果太近，狮子会觉得受到侵犯而反过来攻击驯兽者。行为学里将这种刚好可以避免狮子攻击的距离称为“临界距离”。
管理者也要掌握好与员工的“临界距离”，让员工能强烈地感受到你的存在。这样，既不会因距离太远而听不到员工的心声，也不因距离太近，丧失权威，导致命令无效，工作难以为继。
那么，如何才能保持这个“临界距离”呢？这需要在日常的管理中，从两方面着手，一个是心理层面，一个是空间层面。
在心理层面，上司要避免与员工私交过密，避免过分信任员工。与员工私交过密，上司难以对员工采取公事公办的态度。对员工过分信任，会使上司在某些事情上难以作出客观的判断甚至会轻易地听从员工的主张。这样不仅实现不了支配员工的目的，还可能反倒被员工支配。
在空间层面，作为上司，必须保有自己不容侵犯的“私人空间”。人类的私人空间是指别人接近时自己会呼吸困难或感到不快的距离或空间。私人空间一般在以身体为中心、半径为50厘米的椭圆形球体范围内。一般来讲，进人对方的“私人空间”，我们会强烈地意识到对方的存在并在心理上感到一种无形的束缚。
从一方面讲，企业经营者要搞好工作，应该与员工保持亲密关系，这样做可以获得员工的尊重。然而，从另一方面讲，领导不能和员工太亲密，要和员工们保持适当的距离。如果你离他们过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；如果离得太近，员工又视你为孩子式的老板，也许他们会对你失去尊重，从而让你失去了你的威严。保持一定的距离，给员工一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。与员工保持适当的心理距离，才会避免在工作中丧失原则。
写给企业经营者的话
当你发现员工不敢靠近你或不自觉地疏远你，你得采取行动，缩短彼此的距离；当你发现员工与你过于亲密，或者仗宠放纵，你得有意地拉大彼此的距离。这样，才能最大限度地保有员工的紧张度与忠诚度。
方法10要人性化，也要制度化
马斯洛效应告诉我们，当一个人口渴的时候，你给他水，当一个人寒冷的时候，你给他衣。管理的学问也是这样，只有给予员工最需要的，他才会对企业感激不尽。这时人性化管理是必要的。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等。
人性化管理首先体现了一种“以人为本”的精神，它符合人性，具有人情味。企业的员工才是第一位的，所以现代企业最重要的是如何管理好员工，只有让员工生产出好的产品，搞好市场营销，做好售后服务，方能实现“消费者是上帝”这一理念，而管理员工的最高境界就是人性化管理。
由此可见，“民主管理，尊重人性”是人性化管理的核心。企业真诚而宽容地对待员工，才能赢得人心，调动员工的积极性，使他们与公司同舟共济，患难与共。
沃尔玛公司非常会笼络人心，他们从“感情”上下手，让公司的每一位管理者都做到关心自己手下的员工。在公司里几乎所有的管理者都用上了镌有“我们关心自己的员工”字样的纽扣。
沃尔玛的上司会把员工称为“合伙人”，而且员工可以随时提出一些意见和建议，他们都会认真听取。萨姆·沃尔顿曾对一些上层的管理者说：“工作的关键在于听一听我们各个合伙人要讲的是什么，那些最妙的主意大多都是店员和伙计们想出来的。”
萨姆·沃尔顿作为企业经营者，身体力行，他会去了解员工的为人、他们的家庭情况、他们在现实中的困难和他们心中的希望，并且要求上层管理者也应当亲切地对待自己的员工，表示出自己的关心，在工作上要尊重和赞赏他们。这样的做法让沃尔玛公司大获人心，员工都愿意为这样的企业全力以赴。
公司制度必须“以人为本”，必须尊重员工的人格、尊重员工的劳动、尊重员工的个人利益。若要实现企业价值最大化就必须以实现企业员工的个人利益为前提。只有在充分尊重员工的基础上，才能博得员工对管理阶层的信任感，强化员工的忠诚度。但问题的关键在于任何事情都是两面的，如果企业一味强调人性化而没有制度的约束，企业员工就会处于涣散状态，毕竟并不是每一个人都愿意与企业同舟共济的。
所以，企业经营者应该认识到，人性化固然是一种必需，但制度管理才是一个成功企业的根本。任何企业，无论其规模大小，人员多少，都应该有相应的管理制度，对其日常经营活动加以约束。没有制度，只会使企业陷入混乱而无序的困境，阻碍企业的正常发展。
所以，一个企业想要持续正常有序的运营，并取得良好业绩，公司的领导或领导集体必须正确对待制度化管理与人性化管理。既要时刻严抓制度化建设，并使之符合本企业的需求，又要将人性化管理落到实处，使员工既不会因为公司的制度管理或工作压力而产生抵触、摩擦的情绪，又不会因为过于优越的人性化管理而心生懈怠。
写给企业经营者的话
人性化是企业留人的根本，而制度化是用人的根本，也是企业发展的前提。在企业发展的过程中，企业经营管理者可以根据不同阶段的不同需要来选择是以人性化管理为主，还是以制度化管理为主。但无论如何，都不要完全倾向于人性化或制度化，否则对企业而言都是不负责任的。
方法11留住企业里的关键员工
那些优秀的公司里富有价值的资产，是一个团队中的关键员工。企业如果无法满足他们的要求，这些员工就会觉得自己没有得到应有的重视，自己的才华也无法施展，一旦有机会，他们就会毫不犹豫地离去。关键员工的流失对企业而言是一种巨大的损失。
1960年10月17日，杰克·韦尔奇进入了通用电气公司。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种化工新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。
经过艰苦的努力，一年之后，这个工厂终于建立起来，韦尔奇也得到了很高的年度评语。但是，让他失望的是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元薪水。事实上，无论员工表现得好与坏，每个人都会获得同样的加薪。在这一刻，韦尔奇感到这个公司不值得自己奉献精力和时间。于是，他准备辞职，去伊利诺伊州国际矿物化学公司工作。
当时，该公司部门负责人鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位很有能力的年轻人。于是，他特地邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境，使韦尔奇的能力得到充分发挥，并使之得到相应的报酬。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
第二天，韦尔奇做出了留下的答复。随后，韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人。虽然PPO材料看上去很普通，而且很难塑造成型，市场前景并不好，但韦尔奇坚持了下去，并终于制成了一种耐高温容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
1965年，通用公司根据韦尔奇的建议，在市场前景不明朗的情况下，决定投资1000万美元建立一座诺瑞尔加工厂，而韦尔奇毛遂自荐，成为这个厂的负责人。
