如何识别优秀员工是每个企业人力资源管理者不断探索的问题，业界关于这个问题也提出了很多种方法。比较常见的是“评分法”，这种方法与学校的管理差不多，管理者通过一个个指标对员工的表现进行评分，这个方法操作并不是很复杂，但是存在着一定的弊端，由于打分带有主观性，经常出现多数员工的分数过于集中的情况，比如说，好几个员工的分数都可能几种在80分～90分，如此一来，对员工的区分度严重不够，很难真正区分出优秀人才，难以达到人力资源评选员工的目的。
在这里向广大人力资源管理者推荐一种新的排序法，这种方法是通过对比的手段来评价员工的业绩，用业绩比较业绩，将得到的结果对应员工本人，按顺序来评价员工，其最大的好处就是简单、易操作。
1918年，松下幸之助创立了自己的松下公司。成立初期的松下公司规模非常小，因此，松下对雇员的要求并不高，虽然说一些成绩优异的大学毕业生不愿意到松下工作，但松下幸之助似乎也并不喜欢他们来松下工作，因为对那时候的松下公司而言，这些人才来到松下公司并没有合适他们的岗位。
后来，松下公司逐步发展壮大，1927年，松下幸之助才开始在专门的学校网络人才，此时松下公司已经成立了9年，才第一次任用大学毕业生。很多人都觉得松下幸之助这种做法实在是太愚蠢，花着高昂的代价却雇佣两名大学生在自己的公司做一些杂事。
其实，松下幸之助的想法与别人完全不一样，他的公司雇员水平都不高，时间长了大家对工作的感觉非常平淡，长期下去，肯定会有人觉得疲倦，在这种状态下工作，又怎么能够将工作做好呢？因此，他请来两名大学生，是为了将公司的人事制度做一些改变。
在能力机构的帮助下，公司重新建立了人员审核模式。松下公司建立了专门的资格制度和任聘制度，员工只有经过了资格考试，业绩达到了一定的标准，公司才会考虑给提升这名员工，如果连考试都没有合格，是不予考虑的。这样，员工的工作效率也大大提高了，公正、公开的竞赛让每个员工都希望留在公司实现自己的价值。
另外，松下公司规定，公司的年销售额不能低于46000万日元，平均算下来，每个产品的平均售价为2.3万日元，那么每个部门都要超过自己的限度完成这一目标。员工晋升的标准也是成绩来决定的，业绩排在第一的肯定比业绩排在后每的优先获得晋升机会。假如某个员工业绩突出，被晋升为部长，一下子就能获得比同时入厂的其他员工高好几倍的工资，让每个人觉得自己的付出都是值得的。
假如员工没有完成业绩目标，则极有可能获得降职处分。这种排序方法不仅能够使人事制度适应企业的发展需要，也对那些富于挑战精神的优秀员工产生了强大的吸引力。
由此，我们不得不佩服松下幸之助的高瞻远瞩，也能够明白为什么那么多优秀人才愿意留在松下公司，为公司尽自己最大的努力。当员工在企业被冠以“优秀人才”的标签时，不论从物质上还是精神上都是莫大的安慰，他们当然不会选择离开公司。
虽然说排序法具有很多优点，比如说开发实施的成本很低、简单等，能够很好的对人才进行甄别，但是事物都有它的两面性，排序法也有一定的缺点，人力资源管理者应该在运用排序法之前，了解排序法有哪些缺点。
——不能有效指导员工的行为
排序法是一种对员工绩效进行排序的行为，因此，它并不能有效指导员工的行为，排序的结果不能直观告诉员工需要在哪一方面有所改进，但是前面提到的“打分法”则不同，它能够直观让员工看到自己得分最低的项目是一个，然后有针对性地改正自己的行为。
——无法显示不同工作员工的成绩
排序法只能有效针对同种职业的员工，比如说对比的都是技术员，或者都是财务人员，或者都是销售人员。想要让销售人员与技术人员在一起比较的话，就无从下手了。这也是排序法的另外一个缺点，因此，在这种情况下，人力资源管理者就应该根据自己的经验，不断调整排序的积分权重或者是加分权重。
