群策群力，提高员工的主人翁意识，就是让员工充分发挥自己的能力，积极参与企业的管理事务。现代社会是一个群居社会，大多数人的工作环境都是一个“大家庭”，无论是办公室、医院、球队或者是摄影棚，或者表面上看似“跑单帮”的业务人员，也都可能置身于团队之内。一个企业或公司要想留住优秀人才，必须让每个成员都清楚团队所肩负的责任，树立起“我为人人，人人为我”的思想。
美国通用汽车公司非常注重鼓励员工全方位参与企业管理，并且取得了显著成效。通用电气家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。1956年建厂以来，经营状况非常糟糕，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“请给我一个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，立即同意对企业进行技术改造。没用多长时间，工厂的经营状况大为改观。
之后，韦尔奇研究出了很多让员工参与决策的好方法，具体措施就是举行各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者需要做三件事：一是动脑筋想办法；二是取消各自岗位上多余的环节或程序；三是共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念，成为了通用电气走向成功的基石。
如今，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。这种方法不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而留住了大批优秀人才。
强化员工的主人翁意识，让员工积极参与管理，这样既可为企业带来效益，又可让员工体验实现自我价值的荣誉感，同时也是留住优秀人才的一大法宝。在实际工作过程中，企业管理者如何才能做到这一点呢？
——培养“每个人都是主管”的感觉
一说起部门的管理者，人们总是要将它冠以“主管”的头衔。好像只有他们才是部门命运的掌控者。这种思维定势大大限制了员工的主人翁意识，认为部门里的事与我没有太大关系，那是“主管”们的事。假如让每个员工都觉得“我就是主管”，情况会大不一样。他们会认为“公司是自己的”、“工作是自己的”，他们没理由不全身心地为公司的经营绩效而努力，没理由不自觉地为公司承担义务。
——传递公司对员工的感激之情
一位在IBM工作了近20多年的老员工有这样一张名片：精致的名片上是一个蓝以镶金边的盾牌，印着烫金的纹字，那个盾牌是老员工20多年工龄荣誉徽章的复制图样，上面写着“国际商用电器公司，25年的忠实服务”。IBM用这种不太引人注意的方式，传递了对员工25年辛勤工作的感激之情，同时也让员工拥有一种为企业服务的自豪感。
——与员工共贺成功
管理者每完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功经验，提出应该注意的问题，并与下属共贺成功，相互激励。这种形式不仅别开生面，还可以相互交流，进一步强化同甘共苦的一体感，鼓励下属把以后的任务完成得更加出色。如果员工将成功的喜悦转化成日后的工作动力，优秀的人才则会长期留下来，为公司做出更大的业绩。
