在自然界，羊群在各种凶猛的天敌中生存，但是并没有灭绝，原因只有一个，那就是丝毫不敢懈怠，稍有懈怠就可能丧命，并且那些天生缺乏锻炼的羊就会在自然选择中结束生命。也正因此，羊群逐渐演化成群体生活、疾奔如飞的能力，种族才得以延续。所以，很多时候，需要外在的力量来帮助制约内在的惰性。
CE公司前CEO杰克·韦尔奇曾提出过一个“末位淘汰”法则，表达的含义是通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。从人的本性角度来看，人与生俱来有一种惰性，只要有机会，惰性就会破土而出，而且很多时候，自律都难以达到控制的目的。因此，淘汰制度是一项必要的措施。
目前，在我国已经有32%的企业实行了末位淘汰制，有40%左右的被调查企业正准备实施该法则。因为，在我国很多企业，进行绩效考核尤其是对行为进行打分时，老好人思想存在十分普遍，这样很不容易找出不称职的人，如果使用淘汰制度的话，就能有效控制这一点。不仅如此，淘汰制度还是一项强势管理，能够激发员工的危机意识，提高员工的工作积极性。
GE公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“在制造行业，我们尽力体现出自己的差别；但是对每个人来说，差别就是一切。”他深知不同的人有不同的特长和优势，假如不区分开来，就容易把优秀的人当作普通员工来对待了，会打击员工工作的积极性，同时企业也会缺乏努力向上的内部竞争气氛。多年以来，他都要求每一家GE公司为他们的员工进行分类排序，他的基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们的员工进行区分，区分出在组织中，哪些人是属于最好的20%，哪些人是处于中游的70%，哪些是最差的10%。比说说，他们主管团队有20个人的话，那么就必须知道20%做最好的四个和10%最差的两个人都是谁，包括他们的姓名、职位和薪金待遇，通常情况下，表现最差的两个人必须走人，这种评判方式被称为“活力曲线”。
一般，杰克·韦尔奇会要求经理人员将普通员工按照“活力曲线”的要求分为三类——A类、B类、C类。A类是所有员工中最优秀的，在他们的身上都有着这样一些特点：满怀激情、敢于担当、思想开阔以及富有远见。他们不仅自己充满活力，还能带动自己周围的人，他们不仅能够让生产效率大幅提高，并且使工作更充满情趣。B类员工是公司的主体，同时也决定着经营的成败。GE公司投入了大量的精力来提高这部分员工的水平，希望他们每天都能够思考一下自己为什么没有成为A类员工，经理的工作就是将他们带入A类。C类员工指的是那些不能胜任自己工作的人，管理者并不会在他们身上浪费时间，所以要花一定的资源将他们安置到别的岗位上去。
韦尔奇认为，失去A类员工是公司的一大损失，一定要热爱他们关心他们，拥有A类员工也是一种管理的业绩，并且确认和奖励中间的70%也不太麻烦，但是彻底处理10%却是个难题。开始的几年都不是问题，但是随着最差的员工的离去，很多经理就不愿意把其余的人放到C类，因为他们已经喜欢上了这个团队的每一个人，于是他们会想出各种方法敷衍上级领导，比如说将已经退休的员工名单放进来之类的。他们认为，把10%去除是件很残暴、野蛮的事。但韦尔奇并不这么认为，他认为让一个员工在一个他不能成长的环境里生存才是真正的野蛮，先让一个人等着，什么也不说，等到最后出了事，再对别人说：“你不行了，你被解雇了。”而这时，这个人已经错失了很多选择工作的机会，刚好还要供养上学的孩子，支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
韦尔奇的淘汰制度，不仅让他成为管理者们崇敬的管理大师，GE公司也因为实施了末位淘汰制度，取得了辉煌的成就。
虽然实施淘汰制度是很有必要的，但是如果使用不当可以会造成一些麻烦。因此，管理者在实施淘汰制度的时候，应该注意以下几个问题。
——立足于企业实际情况
如果企业的人事浮动很大，而且出现了人员过剩的情况，再加上管理秩序混乱。这时候，管理者有必要实施淘汰制度。如果企业的现代化管理很好，人员精炼、素质较高，具有活力和创造力，这种情况下硬性推广淘汰制度是不合适的，因为被淘汰的员工可能比同行业的优秀员工还具有竞争力。淘汰掉员工对企业是一种损失，企业也会因一时职位空缺而招不到合适的人才。所以，企业推行淘汰制度一定要参考企业的实际情况。
——以有效的绩效考核为基础
淘汰制度必须建立在有效甄别员工的绩效基础之上，必须要将员工的业绩排一个顺序，在鉴定出最末位的员工，就能将员工淘汰出组织或者调整到别的工作岗位上。由此看来，没有有效的绩效考核，末位淘汰也只能是空谈。因此，对待不同的岗位究竟应该采取哪种方法，那种指标都成为首要思考的问题。
——实施范围可大可小
其实，淘汰制度不一定要在整个公司内部实行，可以选择一个部门或者几个部门进行。淘汰制度有利也有弊，所以管理者在实施淘汰前要权衡利弊，企业内部各个部门的人员素质有一定的差别，管理者要根据各个部门的实际情况来实施淘汰。通常情况下，淘汰适合在对正常业绩影响不大的部门进行，如果在研发部门，风险就比较大了。
——培育良好的绩效文化
管理者要在企业内部培养良好的绩效文化，这样有利于淘汰制度的实施。因为淘汰制度竞争惨烈，给员工的心理造成巨大的冲击。比如说GE的末位淘汰取得了良好的效果，那是因为他们花了近10年的时间建立起了良好的绩效文化，虽然这样，冲突还是时有发生。但是GE的文化，有效弥补了这一点。如果没有良好的绩效文化，那么推行末位淘汰只能给人留下“胡萝卜加大棒”的管理效果。
——使刚性的末位淘汰变的柔性
现实中，企业的每个部门的能力都是不一样的，这时候管理者如果实施统一的淘汰标准，很容易形成“鞭打快牛”的效果。所以，管理者应该将员工的绩效与整体的绩效挂钩，避免“一刀切”。比如，在部门人数确定的情况下，管理者可以根据部门的整体绩效来评定等级，不同的等级给予不同的标准，然后再详细的推行末位淘汰制。
——明细合同条款
企业管理者一定要明细合同条款，避免触犯法律。我国现行《劳动法》第二十三条明确规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件的出现，劳动合同即将终止。”如果企业想避免卷入劳动合同纷争中，最好还是能做到依法办事，管理者在实施末位淘汰法则时，就一定要将具体的内容写进合同条款中，约定在先，那么以后操作时会顺利得多。
