一个公司人心涣散，就必然会导致人浮于事。这是公司管理最为迫在眉睫的要事，万不能轻视。
真正意义上激励因素，来自成就，个人成。职业满意感和赏识。它的目标，在于通过工作本身而不是通过奖赏或压力达到激励的目标。
——弗雷德里克·赫兹的格
跳出高薪高福激励误区
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的土气，但并不能激励员工。在本文作者看来，企业要做到真正激励员工，必须注意两点：澄清一个误区，不要将提高士气和激励混为一谈；更重要的是不要忽视员工自我激励的能动性。他提醒孜孜以求员工激励的企业，给你的员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境，清除企业中的非激励因素。
想一想，你公司里有一两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大，或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有像你一样感到动力十足吗？
你并不要求员工早来两小时或晚走两小时，你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两个小时交游，他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。
如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇迹？
为了激励员工，你该去改变员工还是改变你的公司？答案是：改变你的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二步就是在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。以下是阻碍员工实现自我激励的十大要素：
（1）企业氛围中充满政治把戏；
（2）对员工业绩没有明确期望值；
（3）设立许多不必要的条例让员工遵循；
（4）让员工参加拖沓的会议；
（5）在员工中推行内部竞争；
（6）没有为员工提供关键数据，以完成工作；
（7）提供批评性，而非建设性的反馈意见；
（8）容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；
（9）对待员工不公正；
（10）未能充分发挥员工能力。
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
（4）鼓励员工之间的互动与协作；
（5）允许在学习中犯错，避免粗暴批评；
（6）提高员工工作中的自主权；
（7）为所有员工建立目标和挑战。
用激励挖掘员工的潜力激励是管理者刺激员工积极性的一种“激素”，因为重视人、依靠人的关键的一条，就是激励人。有人经过调查证实，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥60％或70％左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90％以上，甚至到100％。可见，激励对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。作为一个管理者，必须要重视激励，善于激励，学会激励的艺术、技巧和方法。就当今现代公司管理看，能否具有激起别人激情的能力，已成为衡量管理者的标准之一。
有人说：在管理者统御的课程中，最值得我们花些时间、精力去学习的主题只有一个，它的名字叫做：“激励”。
一位成功的管理者，毫无例外地也是一位最优秀的激励者。
优秀的激励者最重要特征之一，就是他相当熟谙“要先激励别人前先激励自己”的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，而为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为一位成功的激励者。建议你在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要完成“了解激励自己的因素是什么？”这个习题。因为它可以帮助你很快找到激励他人的因素，让你从中悟得激励的意义，并获得各种有效的激励要领。
值得一提的是，人人都有不同的激励因素，而且，它们也会随着时空变迁而不断改变，这点不得不加以注意。
请记住威廉·柯汉的一句话：“管理者必须走在所有部属的前面。”
走在部属的前面，是成功激励者身上最常表现的一种基本行为。
是的，一位好的管理者非得以身作则不可。做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，引爆“激励”部属们的干劲，率领他们更有效率地工作，进而受到部属爱戴和崇拜。
永远走在部属的前头，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一同实现目标，“激励”就变得不是什么困难的事了。
永远记住：光是拥有管理者和管理者的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。你必须相信“激励”的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能，并加以实践，才能成为一位真正的管理者。
一位好的管理者，每天都得不厌其烦地反复做“激励”这件事。
如果我们不经常激励部属，关怀、照顾他们，纵然我们拥有极为尖端的科技设备，一流的行销策略、产品，充裕可观的资金，……也很难保证我们能在市场上扬名立万，赢得赞不绝口的声誉。惟有通过娴熟系统化的激励方案，一有机会就做“激励”这件事，这样才能让伙伴们乐意追随你，打一场漂漂亮亮的胜仗。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到自己，危及组织。因此，管理者更须抱持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
“激励”部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念。
①部属的动机是可以驱动的。
②绝大多数的部属会喜欢自己的工作。
③部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。
④每位部属对需求的满足有完全不同的期待。
⑤部属愿意自我调适，产生合理的行为。
⑥金钱有相当程度的激励作用。
⑦让部属觉得自己重要无比也是一种激励手段。
⑧激励可以产生大于个体的运作效果和绩效。
怎样的薪酬奖励效果最佳薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
——戴维·厄里奇
尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。
企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30％以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。
要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
要在薪酬支付上注意技巧。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
企业要重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，因此有必要建立团队奖励计划。在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。
如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
企业的管理者要想充分发挥和调动每一位员工的积极性和创造性，并吸引更多的合格人才，除了具备公平合理的考核制度外，还必须有一个良好的薪酬制度。
但许多管理者却并不这样看，他们往往想尽可能的降低费用来提高利润，员工的薪酬被降到尽可能低的水平。
优秀的企业员工渴望得到信任与重用。他们会根据你付给他们的薪酬的多少来判定自己的价值所在，他们会注重将其价值进行对比，用别的公司同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平做比较。
企业的管理者在确定企业员工的工资时，往往从两个方面考虑：其一是该员工的能力及对公司的贡献的大小；其二是自我的支付能力，对员工能力评价的定量指标体系——工作绩效，在某种程度上可以帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体表现的评价。
按员工的工作成果来支付相应的薪酬，是一个最佳的薪酬制度。通常要考虑下面几个方面：
能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；工作程序由员工自身来控制，而不是由其他程序控制的；员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。
优秀的企业管理者应该努力使员工忘掉薪水，全神贯注地为公司工作，在他们做出较大贡献时，给他们加薪，使这些杰出的企业员工在同等条件下，薪酬处于较高的水准。同时，应该注意将每个员工的薪酬同其他工作绩效相联系，因为薪酬是反映员工价值、能力、对企业的贡献的最佳方式和最佳体现。
在决定给予员工增加薪酬时，企业的组织者和管理者应关注以下的一些要素：
管理者应该关注员工的工作类别、工作级别与层次，关注员工的工作效率、工作态度、工作能力，关注员工的创造力的发挥情况，关注市场上的薪酬水平、公司其他员工的薪酬水平，关注各部门负责人及客户及其他相关人员对员工的意见、评价、总体印象。
随着信息时代的到来和科学技术的迅猛发展，知识的威力越来越大。在知识经济中，员工对企业的贡献越来越大，老板们越来越感到单单凭借薪水已远远不够调动起员工工作的积极性和主动性。“员工持股计划”越来越被众多的高科技企业所采纳。
“员工持股”一方面可以最大限度地刺激起员工的工作欲望，使员工具有强烈的归属感和对企业的认同感，企业成为强大的向心力吸引着员工，同时也可省去公司一大笔的薪金支出，这对于那些处于创业初期的企业而言，是一种最佳的方式。
这些方式既能得到优秀的人才，又可以少支付现金，不愧为老板的人员管理的最佳的薪酬制度。但“员工持股计划”往往会因为企业规模扩大后，员工持股或减少老板的利润及员工因持股而得不到现金这两重矛盾遭到不少老板和员工的反对。
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们做好自己的工作。管理者既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。下面是激励员工的十种方法：
（1）为员工能出色地完成工作提供信息。
