理财是公司的一件绝不可忽视的事，因为许多案例已证明，这方面的漏洞，将直接毁掉一个公司的根基。
不管生产或销售多么重要，对一个企业而言，保持收支的健全平衡愈来愈重要。作为一个管理人员，不管对将来的利益多么具有把握（通常，计的利益都是非常朦胧的），都不应该冒资金周转的风险。
——约翰·渥洛诺夫
成本，管理者最重要的感觉
现代企业中销售和利润的增长固然很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，客户争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽客户。
无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，没有丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把客户拉到本公司，即是，为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望企业主在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。企业主不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％～17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
第三，人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17％～18％，建设业12％～13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
经营者的成本感觉，还有一个不可或缺的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的企业主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
资金用在最佳项目上
珍惜财富的最好方法是杜绝浪费。对资金的浪费会带来各种不良的影响：它会损害企业的财富，造成企业中的健康资产的流失；它会破坏企业的制度；它会打击团队的凝聚力，容易使员工形成一片散沙；它会使计划因散漫而不能正确执行；它会使敬业爱岗的精神面临一次挑战。
为了减少浪费、降低成本，不仅在企业的制度上，而且要在机器设备方面尽可能地做出基本的改变。有时，公司也要重新设计一下。如当高价购入的机器设备闲置时，可以采用全新的工作进度表或某些新的存货管理办法，预防性的维护系统也相应作出改变。
为了避免浪费，我们可以采取以下措施：企业的管理者可以把不应该做的事情彻底地减掉；可以制定出相应的奖惩分明的制度规范，并且严格地加以执行；可以相应地设立监督机构的人员；可以重新设计某些设备的操作，确保浪费被降到最低；可以采用更节约更经济的技术；可以精确测定原料需求量，避免采购环节的浪费；可以改进原材料锻造、剪裁技术，提高边角料的利用率；可以削减高额的交通费与招待费；不要让机器设备长期闲置不用；不要让办公室的电灯和空调在无人时长期工作等等。
企业的管理者要尽量节约，减少不必要的浪费，要让员工感觉到公司中的一切都是在花他们自己的钱。这样的话，全体员工都会自觉地避免浪费。我们要知道，成千上万的日常的微不足道的小节省，汇集起来会对控制成本、减少开销具有较大的意义。
国外的一项行之有效的措施是推行职工持股计划。职工持股可以说是避免浪费的最好办法，因为员工持有企业的股份的话，每个人就会成为企业的小老板、小股东，他们就会像珍惜自己的财富一样珍惜公司的财富，浪费现象就会被降低到最低水平。
在避免员工大手大脚、挥霍无度的浪费的同时，我们也要防止另一个极端：缩手缩脚、不敢花钱，特别是一些必要的开销也处处节省。
通常来看，在一定时期内，公司拥有的资本量是一个既定的量。你如果将这部分钱用在这一用途上，便不可以将它再用在另一种用途上。因此，你必须确保用于该用途的收益一定要大于所放弃用途的收益。否则，就是不划算的。
从这个意义上说，我们必须学会花钱，要认真地筛选投资项目，确保投资用于获利最高的项目；要尽量压缩消费开支；
同时，学会用净现值等方法测算项目收益，比较项目投资价值。在大额支出之前，我们必须确定的是这笔钱的确有支出的必要。
除了用于投资项目的花销之外，作为公司也要消费。这种消费通常不会有直接的收益。因此，我们必须尽量压缩不必要的开支，以便节约更多的资本用于收益可观的项目。在企业的消费支出中，我们应该注意的是：这种消费是否真正有必要，能否延长这种消费，是否存在更省钱的办法，能否借助于其他方式如分期付款、消费信贷等方式来进行消费。
企业的管理者切记：不要怕花钱，但要考虑这些钱是否值得花。必须将有限的资金用在最佳的项目上，而不浪费一分钱。
盘活资金的途径和手段
很多公司的业主或管理者都试图用很少的投资扩大经营，实现更多的利润，而利用有限的资金来获得较大的利润，就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活奖金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。
（1）盘活资金的前提——财务计划
当公司发展、利润增加时，成功的管理者周围的一切都在不断变化之中，这些变化使业主或管理者面对很多终将对公司财政情况产生不良影响的未知数。面对这些变化作出有效的防范，必须理解财务计划，并且很好以加以运用。
多数公司的业主或管理者直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解公司各方面的财务活动。因而，在很多公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。
为了制定一个简便可行的财务计划，业主或管理者必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或管理者能考察以前的实绩记载。
在考察这些报表时，公司管理者应该作些笔记，以评判公司实际的好坏。业主或管理者应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。
一旦占有了一段时期内的财会资料，业主或管理者就有了制定财务计划的基点。他们能了解、扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、新定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对公司未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明公司可能的盈亏及其产生的财务问题。
业主或管理者应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。只有这样，他才能清楚地知道，应采取什么策略去保持公司的成功运转，应采取什么策略来盘活资金没有财务计划将会发生什么情况呢？从下面这个关于布鲁斯电子批发公司的例子可以找到答案。
多少年来，业主布鲁斯·金把公司弄得一团糟。他直接管理他的内外销售力量、仓库和办公室。布鲁斯雇用的每个人都必须工作很长一段时间才能适应他建立的工作模式。公司每年：用于投资的资金很少。布鲁斯已拥有40万美元的资本净值。过去两年里，布鲁斯取走工资4.2万美元，税后利润仅剩下2.3万美元和1.95万美元。布鲁斯发现自己资金短缺。
布鲁斯终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对公司不甚了解，因为布鲁斯从来未与他们交换过意见。尽管公司过去成功了，但它似乎沿着一条前景未卜的路线踉跄前进。
银行家和会计师认为：过去4年布鲁斯的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。
由于“超过90天”的过期账太多，应收账款占用了大量资金；新建建筑物由于太大和选址不当而造价昂贵；虽然营业费用低，但毛利4年来一直下降，一些产品系列的毛利水平很低；得到的购置贴现太低，因为布鲁斯·金没有借必要的资金（其实是很容易做到的），他也没有指示记账员接受所有的购置贴现。
事实上，布鲁斯·金已不能适当地管理其公司的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，布鲁斯·金计划雇请销售管理者；指导公司内外的销售工作。这样，他得以解脱出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。
由于没有制定财务计划，布鲁斯·金付出了极大的代价。
没有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或管理者才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。
（2）盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理大量发放信用对于资金并不充裕的公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依公司类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小公司来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或管理者必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。
良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投入的资金。对于那些发展迅速而资金不足的公司来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加。小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：
①拖欠的顾客。
②必须注销的坏账损失。
③延期过长的信用，超出了公司的财务能力，导致流动资金的不足。
④错误估计新顾客的信用等级。
⑤因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本。
⑥赊购顾客不适当地运用退货特权。
⑦增加了信用与收账活动的营业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用。
⑧由于掺入私人关系（这种现象在小公司中到处可见）而使良好的信用与收账方案失灵。
