领导力的重要性已经为所有人所公认，要在较短的时间里克服管理的弱点，发展领导力变得更为重要，重要的一个原因是：整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。
如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。
正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。
出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。从历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。
因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。
结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特、飞利浦这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：
·创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革
·以底线业绩为指导
·传授能立即加以应用的相关知识
·培养领导人团队和团队领导人
·在整个企业组织传播领导力
·提供自我发展所需的机制和机会
领导力发展的确是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与。这改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式，并大大改善了沟通和承诺程度，并普及了公司远景和价值，这个开始过程不能一蹴而就。事实上，企业需要军事头脑，让领导力发展成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。因此，它被看做是长期投资，需要对人们的职业生涯做持续的培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。同时，企业必须顺应的事实是：领导力需要随时事的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。
授权的艺术：领导者能力的体现
职权是指企业所赋予的合法的职责和权力。如果企业的总经理任命某人代表他负责某项工作的话，这个人除了分担总经理的一部分工作之外，还负有总经理赋予的某些权力和义务。
对他所负责的工作，他有单独进行决策的权力，即他拥有了企业赋予的权威性，有自己行使权力的范围。
授权是指一个单位的较高一级的领导或企业，通过一种形式或者程序把一部分工作的责任和职权交给下一个企业或者某一个人。
授权的最基本原因在于使公司的最高领导人能以更集中的精力处理好本公司的更多的重要工作。另一方面，一些专业人员也可能比负责人更能处理一些特殊的问题。
一般来说，上级领导给下级授权主要通过下面三个步骤进行：
（1）给下级下达任务；
（2）授权处理这一工作的权利，也就是给他行使本职务所拥有的相关权利；
（3）他必须对自己的工作负责，使他有一定的权利，同时又负有责任。
有职无权不行，有权而不负责任也不行。通过授权这一形式可以充分调动下级的工作积极性，使其发挥聪明才智，努力地工作。
分权是授权的一种形式，是企业向它的下属各级组织进行系统地授权。分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高领导人或负责人掌握和控制，无论是大到决策，小到一项具体开支的使用，都事无具细，一览无余。
采用集权的形式还是分权的形式，可以从以下几个方面的因素加以考虑：
（1）外部环境。一般来说，周围环境越复杂多变，分权式的可能性就越大。因为只有分权，下属各组织才能及时地对环境的变化做出反应并迅速采取有效的措施。
（2）企业的历史状况。一个企业总是倾向于遵循自己以前的做法，保持一种传统的特点，集权与分权也是如此。
（3）决策问题的性质。如果决策的难度和危险性越大，人们越倾向于集权的形式，即在“大权”上要集中。
（4）下级领导的能力。如果下级领导能力较差，无法进行有效的决策，那么这个组织就可能自上而下地采取集权的形式。相反，如果下级的能力强，往往更多采用分权的方式来进行管理。
在进行用权的过程中，要注意相称的地位、适当的时间、雄厚的资源。
人的地位要与其担负的责任、拥有的权力相符，不可位高权小，也不可位低权大。企业领导者在组织机构和工作沟通中，要明确他的正式职权，哪些问题由他来处理。他一方面要及时得到上级的指令，另一方面又要及时地向下级传达指令。
同时，在用权上要善于把握时机。用权过早，大家都没有意识到，可能会难以接受或者抵制；用权过晚，耽误事情，造成不必要的损失。所以管理者要相机而用。
领导者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，拥有较大的权力。对于这些资源要十分珍惜，合理地运用，这样才能取得最佳的效果，才能维护和显示权力的威力。
授权，就是企业领导者根据情况将某些方面的权力和责任授与下级，使其在一定的监督机制下，获得特定的自主权。具体而言，授权的形式和方法主要有：
（1）一般授权。这是企业领导者对下级所做的一般性的工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权又可分为三种状况：
①柔性授权。指的是企业领导者对授权者不做具体工作的分派，仅做出一个大纲性或者轮廓性的指示，被授权者有很大的余地发挥自己的长处，作出更适宜特定情况的处理。
②模糊授权。这种授权方式有明确的工作事项与职权范围。企业的领导者在必须达到的目标方向和职责上有明确的要求。但对怎样实现这一目标并未做出具体的要求。被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造的空间。
③惰性授权。企业领导者由于不愿意更多地管理琐碎纷繁的事务，有时自己并不知道如何处理，于是就把这些繁杂的事务完全交给下级去处理。
（2）特定授权。即刚性授权。这种授权方式是指企业领导者对被授权者的职务、责任、权力等都做出了十分明确的指示，下级必须严格遵守，不得有误。
企业要实行较为理想的授权，除了要了解和熟悉授权方法外，还必须灵活地掌握以下的授权原则：
①量力原则。授权要因事择人，根据每个人的能力大小来授权。唐太宗曾说过：“为官择人者治，为人择官者乱。”
权力的范围和大小要适当，既不可超越被授权者的能力所能承担的限度，防止其疲于奔命，又要使所授予的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其挑担子时，要尽力而为之。
②重视原则。企业领导者委托下级去办的事情，不能都是一些鸡毛蒜皮的小事。如果这样的话，久而久之，下级就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。要使下级感到授予自己的工作是该层次比较重要的工作，这样，才会因为企业领导者看重自己而更加努力地工作。
③相近原则。企业领导者应该把适当的权力授予同工作最接近的决策人员和执行人员。因为他们最了解相关的情况，熟悉业务，能够有效地行使上级所赋予的权力。
④明责原则。这是各种原则中至关重要的一条。企业的领导者必须向被授权者讲清其所担负的工作责任、目标及权力范围，让他知道自己对什么资源，如人、财、物等有何权力。只有这样，他们才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临时随机处理权。
⑤责任原则。授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95％是你在他们的位置上也会做的。”
⑥关系原则。应该注意一些关系：如上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。
⑦动态原则。授权在相对稳定的前提下，可依实际需要进行变动。这种状况通常有单项授权（即把解决某一特定问题的权力授予某人，问题一旦解决，权力就收回）和定时授权。
⑧激励原则。企业的领导者在授权的同时，应对下级进行适当的激励，比如对他多加赞赏等。当然也要指出他应该注意和克服的弱势，以充分调动其积极性。
⑨分类原则。为了更好地授权，提高工作效率，可以按照工程程序、类别、软硬分设工作机构，进行分类授权。
⑩适度原则。授权要适度，授权太小，会造成企业领导者工作太忙，下级的积极性受到挫伤；授权太多，又会造成工作杂乱无章，下级思想混乱，甚至失去控制。授权的适度原则要求下放的权力刚好够下级完成任务，决不可以毫无原则地放权。
经典案例：
案例1：
◎全美头号经理的朴素理念
再多的溢美之词都不足以形容杰克·韦尔奇在带领通用公司前进的过程中所形成的管理思想对新世纪管理者们的影响。
其许多的管理理念和实际管理操作方法对于各国的企业家们将会有很多的启迪。本文仅就其一些基本管理思想进行探讨和介绍，希望能将这些思想的内核展示给我们的读者，共同分享这些宝贵的财富。
一、追求杰出，超越自我
1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会做出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。在进行革新之前，韦尔奇知道自己面对的是什么样一个现实，“做该做的事情”这个朴素的观念深植于他的头脑之中。
韦尔奇在自己面临领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”
