决策不仅是风险游戏，更重要的是保险方案。最聪明的公司管理者，在决策方面都是深谋远虑的大师级人物。
决策不当并非经理人的才能有限，而是他们被种种的错觉蒙蔽了，陷入一个个的经营误区。摒弃这些错误决策的惟一途径就是迎头克服之。
——阿尔弗雷德·钱德勒
认清果断决策的五大障碍
决策是一个公司发展的灵魂，因此，做决策不能犹豫，不能拖延，要该出手时就出手，在短短的60秒内达到新的跨越。
身为管理者要想做到果断决策，必须克服下面五大障碍：
（1）要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。
承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
（2）混淆客观事实和主观意见
你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的管理者李先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位。例如，我们的人事管理者就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事管理者认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”
（3）不了解足够的情况就匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。
例如，考瑞斯从一开始就有机会参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决。后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。
（4）害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
（5）害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
拥有了非凡的魄力和勇气，又克服了上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面出击。
做管理工作，对有些事不能拖延，该下决心就下决心，否则不是一个称职的管理者，因为急躁者会坏事，拖延者易误事，堪称“过犹不及”。慢也和急一样，使人常常陷入问题的迷障。
对大多数管理人而言，导致拖延决策，而且错过大好时机的主要原因有5种：
（1）信息太多
往往人们获得一大堆信息后，不但没能理清问题，而且会更加迷惑，使人失去直觉判断的能力。信息太多确实是现代人的一大危机。
（2）逃避的心理
趋吉避凶是人性格的正确一面，有机会赶快迎上去，有麻烦眼不见为净，再平常不过。
正如心理学上所说的“防卫机转”，人们拖延做决定时，都有种种“正当”理由：
①不会发生在我身上；
②忙完手上的事再说；
③只有智者能看穿迷障；
④天塌下来有高的人顶着。
（3）满足现状
公司其实最有资格满足于现状，可是他们知道：花无百日红，再好、再受欢迎的商品，总会有一天走下坡，居安当思危，否则很快就会身陷险地。
对现状心满意足，会让人忽略问题，蹉跎时机。在今天快速变动的商业环境，万事常在瞬息之间，假如不能未雨绸缪，那么难逃失败之命运。
（4）耽于共同商量
假如必须做决定，订一个截止日期，在这之前尽可能找人共同商量，而且时间一到便要执行。在公司里，倘若期限已到，各有关人员虽然再三会商，可是仍未能对解决之道建立一个共识，那么就应当由业务最相关的部门的主管决定。
造成人们反应过慢的原因，是沉缅于“集思广益”的幻象，总想找更多的人商议。大家共同商量无疑有其效用，可是它最大的缺点是花太长时间来做决定。
（5）企图预测未来
人们常浪费太多时间来预测未来，以致延误了作决策的时机。未来不可完全预测准确，即使是经济学家对市场的预测也常难以定论。
管理就是决策
我们知道，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的成败影响很大。因此，决策者必须具备一定的品质和条件。
以下便是西蒙对决策者提出的要求：
（1）不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威决策者必须具有权威才能使做出的决策和命令得以贯彻执行，把事情办成。但权威的建立不能靠强迫命令，那样不能调动人们的积极性和主动性，不能收到良好效果。权威必须建立在大家信服的基础上。而要做到这一点，首先就要决策者以身作则，决策者自己必须热爱组织和工作。
（2）全局观念
组织这个系统是社会这个大系统的一个组成部分，所以组织的目标不能违反社会目标，例如一个工厂不能只顾自己的产量和利润而污染周围的环境。组织内的各个部门是组织的子系统。它们的目标也不能违反组织的总目标。总之，各级的决策者都必须有全局观念。
（3）信赖和培养下级
社会的发展主要不是靠设备而是靠人的才能和知识。所以，好的决策者应当重视人才的培养，欢迎职工成长。联邦德国和日本在第二次世界大战后之所以能在废墟上重建家园，迅速发展，很重要的一个原因是他们有一支训练有素、技术高超的职工队伍。有些决策者不相信别人，以为只有自己高明，把大小事情都往自己身上揽，越揽越多，结果哪一件事也办不好。
（4）主动承担责任，敢于担当风险
当工作中发生困难和失误时，正确的态度应该是：首先主动承担责任和任务，使问题得到解决，再回过头来找出造成失误的原因，最后制定一些方法使今后不再发生类似的问题。
（5）有广博的知识和丰富的经验
做一项决策、特别是重大的决策，涉及许多方面和领域，因此，决策者必须有广博的知识，才能触类旁通，权衡利弊，做出恰当的决策。还有，重大的决策往往是非程序化的决策，没有一定的章法可循，这就要求决策者有丰富的经验，以便找出正确的决策方法。
（6）有敏锐的预测能力和机智的判断能力
决策往往涉及今后的较长时期。因此，决策者不但应考虑目前的情况，还要预计到今后的变化和发展，这就要求有敏锐的预测能力。同时，决策涉及多种因素，有的是互相冲突和矛盾的，有的是真伪难辨的，而且有的具有强烈的时间性，这就要求决策者有机智的判断能力，判明情况，当机立断，做出正确的决策。
最后补充一点，西蒙的决策理论是以社会系统理论为基础的。第二次世界大战以后，他们吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起这一理论，是西方有较大影响的管理学派。让我们记住他们的核心论断：决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。他在早期对经营管理科学感到兴趣，并于20世纪50年代在“公司行为理论”的建立中起了重要作用。这种“公司行为理论”对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，以及必须建立“令人满意的”而不是“最优的”决策模型。然后，西蒙又转而研究大型组织中的信息处理对决策影响的问题。正是从西蒙的研究和所提出的思想开始，科学决策正式登上了管理的前台，并演绎了一段段的传奇神话。
控制好决策过程
和做任何事情一样，公司决策也要有轻重缓急，这是管理者应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速”。
一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了管理者的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出，没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是管理者的智慧所在。
当心决策的陷阱
警惕决策陷阱做出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。
——卡尔·安德森
反思一下你过去所做的一个决策，那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。在回忆时，你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。
如果你发现理智同自己开了个玩笑，该怎么办？你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗？当试图了解自己需要做什么时，你或许会信赖自己的“内在本能”，但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。
根据谈判专家霍华德的意见，如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定要重复同样的错误决策过程，同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。
（1）维持现状的陷阱
人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。
例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸和杂志使用的是它们印刷版本的格式。
在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。
那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，应首先认清你的目标，然后比较一下是改变还是维持现状，更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力以及已付出的成本或担心一些情感上的反应。
随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。
（2）维护历史的陷阱
你会发现：你在一个选择或一个方向上考虑越多，要改变这个方向或作出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其他资源，或者你担心你个人的名誉可能会因为做出决策而受损，于是，选择起来更困难。
假设你花费了大量的时间，付出了努力，针对一个新的缝隙市场投放产品。由于你已经使用了资源，并在此市场上取得成功，那么，即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途，你也难以做出撤出市场的决定。
当你考虑是否改变方向时，要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其他资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上，那就必须马上开始改变方向。
（3）确认证据的陷阱
