在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。
处理各种人事问题
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。在处理人事问题的时候，应分别情况采取不同的措施。
阿尔特不善于同人打交道，这一点作为上司的你早就知道，他对顾客大喊大叫还挂断电话，他做得太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功地重建关系，就可以从宽发落他，但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生，然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会重犯老毛病？
如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪或调任别的工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。
如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你就应该开诚布公地与她谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就应对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情的进展，等着看你做什么样的决定。
你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷，其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何入手。
你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊，找出她究竟是怎么个没条理法。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理，不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工。你对这类现象是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。
查克不喜欢新分配给他的工作。他从不叽哩咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢自己的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的工作。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现在的工作。
很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事间的工作关系时，你就应该出面了。
要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现。你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系而对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。
一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。
借钱不还的行为虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起混乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。
在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？或是工作分配、提工资、晋级等方面存在问题，还是你做的什么事情引起的？
然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。
如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满。就应设法改变工作的组织方式，以使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。
如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间，然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制定工休和午饭时限，要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整，找出紧张的根源，但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。
