文化背景和员工期望的文化都会对管理方式产生影响。
调整管理方式：面临有差异的文化背景许多管理者某个企业管理成功了，但当他们将自己的这一套管理思维用到另外一个组织去的时候，常常陷入管理困境。是他们的管理方法有问题？不，是因为他们忘记调整他们的管理方式以适应员工的文化背景。要知道，文化背景和员工期望的文化都会对管理方式产生影响。
我们每个人所成长的文化背景都不一样，所以行为方式和性格迥然不同。即使是同一家庭的成员，也因为在社会中所经历的事不一样而造成强大的差异。
民族文化是影响着管理方式的一个重要层次。例如，在日本，人们强调的是纪律、服从与尊敬长辈，因此管理者如果在权威性以及领导方式强硬一点的话，会被认为是具有管理气质并得到尊敬的。
而在美国，自由的文化气氛影响着人们的生活和工作，一个作风强硬的管理者会受到员工的抵制和拒绝，而一个温和的意见听取者是显然容易受到欢迎的。
在不同的公司，也有不同的文化，如同在前面所提到的，IBM的员工通常气质稳重，持重老练，而微软则洋溢着活力和自由的气息。所以，如果将在微软的管理方式拿到IBM员工身上，可能会造成员工无所适从，因为可能员工比较习惯详细的指令和规划。同样，如果在微软强调管理者的权威，有可能造成精英员工们的反感。
当你在公司的沙特分公司管理着一群伊斯兰员工时，你想用酗酒的方式来促进员工亲热是显然行不通的。而如果你对一位从小被父亲训责以至于厌恶权威的员工施以父爱般的关怀，而不是像你对一位非要严肃才能听从你的员工的强硬态度一样，那么这位员工会对你产生非常的敬意和爱戴。
人与人的差异很大，不同的文化背景造成不同心理活动。但管理不同文化背景的人的方式却只有一个：那就是面临有差异的文化背景，调整管理方式。
让人人都有机会发展
管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：部门里的每个人都有机会发展。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成一个有个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么管理者是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
高尔公司的运作原则是：公司可以不断尝试和失败，公司的员工如果要进行新的尝试，只要能对以下问题做肯定回答，也可以不必去征得任何人的允许。第一个问题是：“假如尝试成功了，它会对高尔公司有价值吗？”第二个问题是：“如果尝试失败了，高尔公司还能够生存下来吗？”这些原则就是对高尔公司员工的限制。先定目标，再按照自己的想法进行尝试是一种很好的办法，这种办法最后让高尔公司中不再有指望的四个部门也频频推出新产品。高尔公司的人只需想出一种自己乐于开发的、能赚钱的产品。只要他的想法新颖，而且可行，他甚至可以调动其他联合伙伴帮助他一起开发。当然，他也可以自己单独开发一个项目。
高尔公司的合作精神源自比尔·高尔在杜邦公司的工作经验，他作为科学家在杜邦公司干了很长一段时间，而且干得很开心。有一段日子，他被派去搞一个项目，这使得他有机会注意到了一种与众不同的现象。比尔·高尔做的项目叫铁伏龙工程。他干这个工程的时候，发现那里的员工工作都很拼命。他们情绪高涨，精神饱满，每天早上都早早地上了班。
工程结束后，比尔回到了原岗位，结果发现他对原来的工作是那么的缺乏热情，那么的不投人。所以，后来他创办高尔公司后，一直提倡合作精神，并致力于保留铁伏龙工程员工所表现的那种热情和创新精神。高尔公司洋溢着非凡的想像力和活力，那的确是非比寻常的。高尔公司为那些试图通过员工的活力、创新、和热情谋取发展的企业提供了一个很好的范例。
在成功的企业里面，员工没有时间玩权力游戏，没有时间勾心斗角，也没有功夫开那些毫无效率的例会。他们只是埋头工作，而且在每个月的财务报表中就能看到自己的成就。
成功企业员工工作目的很明确，也很清楚自己的努力必将得到公平的回报，因此做起事来也是热火朝天，精神饱满，并且也充分地发挥自己的创造性，因为实际上他们是在为自己工作。他们这种企业文化不会自然产生的，需要不断摸索的过程。它需要企业领导不倦地努力，需要企业领导言传身教，需要企业领导敦促、鼓励所有员工要精神饱满、工作热情、敢于尝试、不怕错误。奖励一切有利企业发展的言行，并鼓励一切积极进取的精神。这样，企业文化就水到渠成了。
将文化观融入员工心灵用合适的文化观来引导员工的心灵，将使员工知悉自己的目标是什么，该干什么事。同时减少因为方向不一致造成的沟通成本。一个文化观被植根于员工心中的组织，管理者将非常轻松，因为员工知道那些事情是正确的，不需要管理者声明。所以管理者将文化观融入到员工的心灵中显得非常重要。但要将所有的事情以明确的公司文化观为准则并不容易。毕竟，要弄清并且遵守你的文化观，远比遵守规章制度困难得多。但对于那些试图弥补糟糕文化观所造成的损害的公司，它们需要付出异乎寻常的努力。
所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。将文化观融入员工心灵尽管不容易，但却是确实关系到管理员工和实现组织目标的顺利进行的。
要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤———雇用、业绩考评、奖励标准和晋升等。从员工初次面试到他离开公司，都应该随时提醒他，核心文化观是公司所有管理的根本。
Siebel，CRM（客户关系管理）软件和解决方案的巨头，就是一家将文化观有效融入组织结构的公司。任何新员工，只要在Siebel公司呆上一星期，就一定会明白“让客户满意、”是公司的一个核心文化观。公司墙上张贴的宣传品都取材于客户的年报，所有会议室都以客户来命名，甚至连奖金和薪酬都以外部审计员对公司的客户满意度进行调查的结果为依据。
朗讯公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。
还有一家创业才4年的网络公司，通过将核心文化观———“勇于奉献、值得信赖”———融入与员工息息相关的每一个体系，成功建立了一种强大的企业文化。对所有前来应聘的人，不管是应聘接待员还是副总裁，公司不仅考核他们的技能和经验，而且还看他们是否符合公司的文化观。在面试中，公司的首席执行官吉莱斯和她的员工，会坦率地提出有关工作量期望值以及过去的成就等问题。为了了解员工的自我激励及奉献精神，吉莱斯请他们描述别人认为不可能完成而他们却完成了的某件事。员工来报到后，公司会一而再、再而三地提醒他们，这些文化观不只是文字形式。公司将以这些核心文化观来评估他们，在给与股票、奖金和晋升等奖励时，公司也会以核心文化观作为考核标准。甚至决定解雇某位员工，也受文化观的驱使。“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但在核心文化观上，我决不迁就，”吉莱斯解释说，“这是为了确保公司的文化力量。”事实上，像这样具有强大文化的公司都会尽力避免辞退员工。
据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。所以，公司将文化观融入各个体系后，应该利用一切机会倡导这些文化观。考虑到人们现在对文化观理解常常有偏差，或者觉得不实际，管理者抓住机会多加重复常常有效。
