成功管人意味着成功管理工作，对工作的成功管理可以启动对人的管理。
用创造性调动工作快乐成功的管理离不开让员工愉快的工作。快乐工作才能调动员工的动能。才能实现有效管理，我们不能想像一个团队总是毫无激情却能够创造奇迹。
单调与枯燥是工作的大敌，简单与重复总是让人昏睡重重。大多数人喜欢做一些具有挑战性的工作，工作越是有变化，有很多种可能，越能激起他们的斗志。尽管有些员工则对平稳的工作情有独钟，他们不喜欢变革，做事总喜欢循规蹈矩，但他们对工作程序本身的变化总是兴致勃勃。
身为管理者应该把握员工的性格、兴趣和爱好。如果他们喜欢挑战性的工作，那就应该给他们分派一些比较复杂的工作，让他们从中得到快乐，从创造中找到成就感。即使对于那些害怕变革的员工，让他们从事一些比较简单而且重复性的工作之余，也要考虑在工作本身创造一些变化，以免员工思维僵化。
尝试创造性和变化，即使是用远程电子会议系统取代原来的会议，也会让员工兴味盎然。让一线工人在工作服上多佩带一个安全徽章，也会使工人议论一阵。
当然，更重要的使，让工作本身更富有创造性，调动员工开动脑筋，进行创造性思维，这可能比奖赏让员工更感兴趣。
琼斯的任务是给顾客发送信件，每天她把固定格式的信件发给客户，进行信件推销。客户有兴趣的话会和另外一个部门的销售人员联系。枯燥和重复的工作总是使她没精打采，直到她的主管注意到了这个现象，现在琼斯的工作形式有了很大的变化，她可以在信件里面附上一张薄薄的卡片，这个卡片是琼斯自己设计的，画上了琼斯拿手的人物、风景、卡通画。写上了一些温馨的祝福话语，客户的回馈率上升了，琼斯则保持了良好的精神状态，而一切不过是源于工作内容的一点点小小创新。将工作标准化将工作标准化意味着把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力等资源尽可能有效地用数字计算出来。把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式标准化的意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度，管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的情况，也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样，管理者就可以对员工的行为心中有数，可以对落后的员工进行帮助，可以帮他分析出哪些方面需要改善。
根据要求制定出标准化以后，还可以用来教育培养后进入公司的人员以及继承者，而对他们来说，还可以在此基础上进一步开动脑筋进行更大范围的改进，以从不同的角度来修改标准，使之更具有客观性、实用性。
爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。职位说明书就是典型的将职位内容标准化。
强调标准化的意义还在于，将看起来困难复杂，只有某种特定专业人员才能从事的工作，变为其他一般人员也能从事的形式。管理者的职责是应该让优秀员工主动把自己目前的工作标准化，然后教给其他员工。让他们去做，以便使自己集中精力向更高层次的工作挑战。
通用在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。
公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。
通用的做法实际是对管理者指令逐步进行标准化管理。工作内容标准化具有主要意义，它是把只有当事人才可掌握、精通的繁复的工作内容，进行“克隆”，最后归结成为人人都能够进行，并且随时都能够交待给别人的形式，这样即使该项工作承办人员发生变动，苦心培养的技术能力也不致因此而失传。没有对工作的改进，标准化是难以实现的。只会使浪费现象固定化、合法化。
显而易见的是，事情总有例外，标准化不可能把一切能发生的事情全部包括在内。因此，凡是类似标准中的事例，都应该全权委托属下去处理，只有在发生例外事项时，领导者才参与工作，给予及时的指示，这种做法就叫做“例外管理”。而有效的管理者会将这种例外的处理办法再进行标准化。管理的本质就是控制管理从根本来说是对人本身以及工作进行控制，戴明的控制系统就包含三个方面首先是设立标准。标准的三点要求是：客观、精确、适度。管理者不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”。
还要对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。这种衡量常常是一件麻烦事，对有的工作来说，不仅难以制订标准，而且难以评价。例如，对财务副总经理或劳资关系部主任的控制工作就难以评价，这是因为明确的标准难以制订，这些主管人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常、工作态度如何、员工的工作热情如何等等。
控制的另一方面就是纠正偏差。精明的管理者总是在最恰当的时刻，用方向盘把可能跑偏的汽车轻轻调回最正确的轨道上来。现代任何一个管理出色的公司，你都很难想像，如果缺乏一个有效的控制系统，公司将如何运转。因为，现代的公司已经变成一台规模巨大的机器，有着极为复杂的构造和结构，它的零部件难以计数，而这些零部件往往是充满活力的员工和员工团队，它拥有太多摩擦和出现故障的机会。
着手建立自己组织的控制系统，可能标志着管理者管理员工能力的突破。
进行追踪和监控
管理者对员工赋予责任之后，并不意味着可以直接等待结果。当你等到结果已经出来而且很糟糕的时候，你已经晚了。
要让员工知道你在关注他，你很需要了解事件的进展，你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的办法。
进行追踪和监控是最起码的管理，即使是授权给最信任、最优秀的员工，追踪和监控也是必要的。命令追踪有两种方式：第一种，管理者在发布工作任务后的一定时期，主动观察工作任务执行的状况。
第二种，管理者在提交任务的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期描述命令执行状况的说明。
以一个例子来说，你要员工筹划一个产品展示。在进行命令追踪时，管理者必须首先明确，他追踪的目的在于：展示是否按原定的计划执行；考虑有无足以妨碍展示举办的意外情况出现；考核员工筹划展示的效率；反思、检讨管理者本人下达筹办展示的技巧，以便下次改进命令下达的方式。正因为这样，高明的管理者在命令追踪中，就不会只注意细节，他的目光会集中于：工作进度；工作态度；下属所履行任务的质与量；命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之；下属是否有发挥创造性的余地；下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。
一个有效的授权主管会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。
有效的授权中的控制技巧包含：监控工作进展；尽量避免干涉下属的具体工作；以适当的方式提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。由于授权，管理者对工作及局面的控制实际上是往后退了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显。你必须使自己的控制技巧更加高明，才不致于使工作陷入失控状态。同时，因为授权，你得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。授权使管理者的控制发生了微妙的变化。
从原始资料中判断
在“事实”上与员工发生争论是不聪明的，如果你认为工作进展“很糟糕”，而员工认为工作进展“不错”，这将是很失风度的一件事。
其实，你要到财务部门、销售部门、行政部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。查阅原始资料是合理的管理方式。
卡莱曼递给你一份非常抽象的计划书。你发现，内容非常难读，而且其中一些数据根本没有理由是这样。很显然，这份计划书是卡莱曼敷衍了事的“杰作”。
你必须压抑住自己的生气，如果你要深究这份文件，就必须要求他附上所有相关资料。
“你的根据是什么？有哪个数据支持你的论点？”“这个和这个数据你是怎么算出来的？”“你认为原因何在？”
详细的数据来源的提问让卡莱曼无言以对，这时，他会说，让我再考虑一下，重新做一遍好吗？控制员工工作节奏或者工作成果的好办法就是去寻找原始的资料。
一个市场投入的估算报告送上来，你应该查阅一下这个投入的依据是什么，全年的销售数据是怎样的，竞争对手怎样？与其他州的市场投入相比怎样？这样，你就能知道你的员工有没有认真去做这件事。
原始资料告诉你事情的真实，向员工要原始资料可以判断他们工作是否诚实，但又合适地保留了他们的面子，使他们知道你很认真，敷衍你是没有效果的。
