因此，企业在提供满足员工薪酬期望的同时，为员工提供一份合适的职业生涯发展规划，也尤为重要。让员工感觉企业从招聘进门开始就重视自己，可以让员工更有责任感与归属感。
六、敢用比自己能力强的下属
一位国内知名的企业家说：“敢于任用某方面比自己强的员工才是一名自信的管理者！”一些管理者不重用比自己某方面要强的员工说明这名管理者自信不足，心胸不广，作为一名管理者既要懂得“容人”，又要懂得“用人”，有心胸、有方法的管理者才是有水平的管理者。
很多管理者自己能力不足，却又嫉贤妒能，不允许自己的下属比自己强，于是就开始打压，限制自己下属的发展，这种管理者的做法是错误的，同时也无法实现更大的目标。真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
历史上，有很多知人善任，用比自己能力强的人的例子，只有这样的人才能成为真正成功的人，刘邦就是一个善于识人用人的管理者。
在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能的确胜过刘邦，可是刘邦有办法运用韩信的才能。刘邦曾对部下说：“出谋划策我不如张良，治理百姓我不如萧何，带兵打仗我不如韩信，得到这三位杰出人才助阵，这是我得天下的主要原因。”
汉高祖的话，值得人们深思。如果单以才智来一较高下，那比他杰出的人多得是，但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治中国几百年，他能成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。即便一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。
古人主张“量材而授官，录德而定位”，在任用人才上，管理者不能以自己的喜好来决定是否任用，要做到量才用人，舍短用长，因事择人，适才适位，使人才的素质才能与岗位要求相对应，达到能职吻合、相得益彰的目的。小才大用，力不胜任，贻误工作；大才小用，才力有余，浪费人才。
英国学者贝尔的天赋极高，人们都说若他研究晶体和生物化学，一定会获得多次诺贝尔奖。但他却自甘默默奉献，将一个个开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是“贝尔效应”。在现代企业之中，管理者也需要具有贝尔这种奉献精神，敢于提拔能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，企业才能得到持续的发展。
管理的关键就在于用人。“能否充分发挥人才的长处取决于领导者的素养。”现在有的管理者，只允许手下的人才能、知识、才华低于自己，功劳小于自己，成绩小于自己，如果这样，他就会任用；如果恰好相反，遇到有能力、有知识、有才华的下属，他就会疑神疑鬼，担心下属会功高盖主，也就当然不会给这样的下属表现机会了。—个真正出色的领导者，只会以人才济济为荣，以部下特别是才智超群的部下乐为己用为荣，以部下超越自己的发展为荣，而绝不是相反。
管理学奥格尔维法则表明，如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。可悲的管理者常常会用比自己差的人。
美国著名历史学家诺斯古德？帕金森指出：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
敢于提拔超过自己的人是人才管理的最高境界。那些比自己能力强的人的确不好驾驭，只有胸怀坦荡、智慧超群、具有远见卓识的管理者才敢于重用比自己能力强的人。只有那些平庸的管理者才会使用惟命是从的人，而不喜欢使用个性明显、才华出众者的人才。管理者应该明白，只有那些具有才能的管理者才敢于使用那些能力超过自己的人才。
人才的可贵就在于有主见、有创新，不随波逐流，不看谁的眼色行事。
人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效及为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之事”的雅量，才能大业所成，成常人难成之举。
敢用强过自己的人，要允许失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没成功。“强者”之所以称“强者”，是因为他们有独特的能力。卡耐基的成功在于善用比自己强的人，他死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人。他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构中。”
在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
七、合理用人、人尽其才
管理学大师杰夫曾说：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”
作为领导只有发现下属的优点和缺点，根据各自的特点分派工作，才能最大限度的发挥下属的积极性。管理者在发现团队里有特别优秀的人才后，要及时给予合理的任用，让他尽快地、真正地发挥其积极的作用，做到合理用人，人尽其才企业才会发展顺利。优秀的领导，都知道应该怎样获得和留住优秀的人才。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条最基本的用人准则。
1891年，爱迪生电灯公司来了一个叫亨利？福特的年轻人。他一直在潜心研制“电动马车”。1896年，他成功了，亨利成功制造了5辆汽车。然而公司却在1899年倒闭了。1905年6月，亨利又重新创建了自己的福特汽车公司，他设计的“A型车”销路很好，仅一年就卖出了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都备受广大消费者喜爱。1908年，具有新型个性的T型车问世了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，推动了小轿车普及的速度。到了1925年，福特公司的工厂里每天要生产9109辆车，平均每10秒钟售出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
亨利？福特能够取得如此的成就，关键在于聘用了管理专家沃尔？弗兰德斯，进行了生产方式改革。在他的协助之下，福特公司达到了一年生产1万辆车的目标，福特公司也因此而发展壮大起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员C？W？艾夫利和威廉？克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”应用到总装配线上，取得了巨大成效。从此，开始了大批量的流水线生产作业。于是，亨利？福特立刻成为美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，之所以有这样大的成功，全在于自己的成功用人，更在于企业内部人才的无私奉献。
福特的成功秘诀就在于他能够用好人才，让下属的才能真正发挥出来。要想将下属的才能激发出来，就应该给下属以合适的岗位，给下属一个实现自我价值的舞台。
《淮南子？兵略训》：“若乃人尽其才，悉用其力。”就是说，只有人尽其才、物尽其才才能发挥最大的作用，企业才能得到更大的发展。在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。
有的领导根本不了解属下的能力和专长，所以让属下做的工作是他最不擅长的事情。比如一家外贸公司有个小伙子，很擅长和别人打交道，可是领导却无视他这个优点，偏偏让他坐在办公室里，做些表格整理的工作。这个小伙子当然坐不住，每天上班都很痛苦，觉得自己没有得到最好的发挥。
后来，单位来了一个新领导根据小伙子的性格特点给他调整了工作岗位，让他专门负责对外的联络和公关工作。调整之后，这个小伙子可谓如鱼得水，发挥出色，将工作越干越好。事后，这个小伙子开玩笑地对新领导说：“如果让他继续做表格，我不在沉默中爆发，就得在沉默中死亡。”不错，只有利用人才的优点，避免缺点才能使人才发挥最大的潜力，才能使他们快乐地工作，积极地工作。这样对于下属个人有好处们对于企业发展也是有益无害。
优秀的经理人通常都具有一个特长——能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。
高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
杰克？韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”合理用人、人尽其才的好处就是员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体部门的高工作效率和业绩。
美国通用电气公司在管理企业过程中就十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。
由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有43%的人员的职务或职位有变动。所以，各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，事实上，他们受人事部门和业务部门的双重领导。这些人事职员从不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。目的无他，就是为了熟悉和关心职员。
通用电气公司的一位人事负责人说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时解答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
通用人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。出现缺员时，人事部门首先会在公司内部招聘——通用电气公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，通知会明确地说明工作性质、待遇以及对应聘人员所要求的条件。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，所以，想报名的员工只需填写申请表——介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等，再附上一封原上司或他人的推荐信即可。人事部门对报名表整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。当然了，如果内部招不到合适的人选，通用人事部门就向外招聘。
通用电气的用人观念是：重视识人、用人，并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保公司居于领先地位。优秀的企业家认为，人才如果不能发挥他的最大潜能就会造成人才资源的隐形浪费，甚至造成人才流失。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”他死后，在他的墓碑上写的碑文是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国有一家大公司，想获得一家小公司中一位工程师，该工程师依恋原来企业，不肯被这家大公司高薪聘走。于是这家大公司花巨额资金连人带财产买下这家小公司，从而获得这位人才。
日本有一家叫技研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。
正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
因此，一个睿智的企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。
八、宽容下属的过错
宽容，应该是每一个领导应具备的美德，宽容下属的过错，更是一个领导受到尊重，受到欢迎的最重要的关键原则。没有一个下属愿意为那种对下属斤斤计较、小肚鸡肠，为一点小错抓住不放，甚至打击报复的领导去卖力办事的。
俗话说；“宰相肚里能撑船”，在企业管理中当领导的也要能容人、容事、容得不同意见、容得下属的错误。领导者应该在下属面前树立威信，但是也要关心下属、体恤下属，对于下属的错误更要及时的更正并表示谅解。
刘杨在一家小型的制造公司担任销售经理一职。当时有一客户不肯付账，而刘杨根据侧面消息得知这家公司即将向法院申请倒闭。在与几个经理讨论过后，刘杨决定在这家公司宣布倒闭前，先向他们讨回一些公司的货物。这位客户的一名员工负责管理仓库，他同意将他们老板没有付钱的货物还给公司，而且由于他本来就要辞职了，所以愿意帮助。
每件事都按照计划进行，公司从仓库搬回价值40万元的货物。当时刘杨很庆幸能为公司减少这么多的损失，但不幸的是，刘杨不知道这些货物已经被这位客户抵押给银行，因此刘杨不但要把这些货品还回去，而且要负担因此事而起的官司诉讼费。
刘杨还记得当将这件事告诉老板的前一晚，他已写好履历表，准备卷铺盖走路，但出乎刘杨意料之外的是，当天老板什么话都没有说，而且当告诉他公司可能遭受的损失时，他连眼皮都没有眨一下。
当刘杨报告完毕之后，老板说：“好了，这件事就到此为止，现在去做些能让公司赚钱的事。”他的话对刘杨产生很大的冲击，使刘杨在接下来的六个月为公司付出最大的努力，而且这家公司在当年创下历年来最高的营业额和利润。这位老板的策略很简单，那就是责怪部属毫无益处，与其把焦点放在公司损失了多少钱，不如把注意力放在建立信心和未来上。
宽容下属的过错是一种很好的用人之道，这样可以对下属起到很好的激励作用。作为领导需要有宽容心理，要从全局出发，以发展的角度看问题，用宽容的心面对下属的错误，并且多给下属一些鼓励。只有宽容才会让下属工作更有信心，才会让他们对企业有一种真正的感激。
