当今商界风起云涌的兼并收购模式微软也运用自如。巨鲸吞小鱼的竞争，在高科技业界很常见。微软的鲸吞目的与其他以收购为竞争手段的公司不同。思科公司以收购著称，他们积极寻找产品线中的缺陷和漏洞，然后向外购买一些能补偿其不足的技术、人才及顾客网络。微软的准则是，先尽力打你，打你不倒，就可以叫比尔·盖茨开支票。不少微软的工程师不愿采用外援技术，未必是外援技术功性能不合适，而是自尊心作怪。“难道我就写不出这样的程序吗？虽然费时费力，但到底我能证明我不比那些外援差”，只是可怜的市场推广人员有时会被迫延误战机，到头来还得靠收购来拉近技术距离，只是付的价钱可比以前要高得多。
一个新产品推向市场，面市活动是它的第一个环节。在面市活动前半年左右，准备工作已经开始，在三个月前所有活动都以面市活动的日期倒数为准。产品面市活动的主要规定动作有四种：市场推广文件、产品演示、巡回宣传和发表会。
1、市场推广文件
市场推广文件的开端始自产品定位。微软有特殊的定位格式，先要想出一句概括性高，但要马上抓住注意力的概论，然后以不超过三个要点总结产品特色，与对手的优胜之处相比较，每个要点必须以产品性能和市场数据支持立论。虽然只是一页纸，但已包揽所有产品精华。定位文件只是为所有繁复的市场推广文件奠基。和家庭用品不同，高科技市场推广工具大量依赖文件来传达信息。第二份重要的文件是功能和优点说明书。离开了顾客需要，功能没有任何意义。所以每一项重要功能必须有相应的顾客需要与怎样给顾客带来好处的说明。功能对不同的需要也有不同的意义。比如说，Windows98拥有同时支持两个屏幕显示的功能，对只拥有一个屏幕家庭用户来说，没有什么作用；但对于技术人员，是一项重要功能。以功能和优点说明书为参考，不同的微软销售组会针对不同的目标顾客作些润饰。产品定位、市场推广文件，未经修饰的功能和优点说明书只能用于内部的市场推广与销售组，不得向外流传。
与此同时推出的有纯技术性的市场推广文件包括数据章页（DataSheet）、白皮书（WhitePaper）和资源指南。数据章页没有任何推销成分，老老实实地将产品特征一五一十地罗列出来。白皮书大多是请微软以外的咨询公司完成，以使这份报告更具有权威性，看起来更中肯，详细地阐释技术结构、产品的规划和构成，有时还会包括一些和竞争产品的技术比较。资源指南会列出所有和产品有关的技术和服务支持，有微软提供的，也有由外部公司提供的资源指南，它从用户角度给产品一个全面的技术概括。这些市场推广文件都比较中肯，最主要是资料齐全、巨细无遗，对象大多是顾客和销售渠道的技术人员。
最能将技术与市场推广手段融会在一起的是鉴评家手册。它包罗万象，是许多对外市场推广文件的始点。它的起源来自专门为业界杂志专业鉴评家测试产品而写的手册，帮助他们检定产品。这本手册往往长达百页，包装印刷精美，内容经过精心雕琢，必须天衣无缝地将市场定位的信息融合于技术资料中，而且要顾及剪裁，追求的境界是，通篇没有一句自卖自夸的露骨言辞，但读完手册的人自然会对产品的定位产生由衷的认同。鉴评家手册最能产生威力的方面是影响市场、衡量产品的准则，将之变为对自己有利的条件。比如说，市场上注重产品维修容易的程度，而公司的产品偏偏最难维修，故此公司就得在手册中说服用户维修服务可以由外部供货商调配，还可以尽情压价。反之，将不同产品融合是更艰巨的任务，所以应该注重产品多方面的功能，减少购买不同产品的需要。鉴评家手册的另一要点是突出新功能，因为软件产品的对手不仅是竞争者，也是上一代的旧版本。微软必须提供给顾客足够的理由去花钱升级。鉴评家手册的主要派发对象是媒体，但也经常传发给合作伙伴，让他们理解微软产品的卖点。
接踵而来的是竞争产品手册，内容包括了产品一致对外的口径，要点是在对比中突出敌方弱点，而且要将这些弱点和顾客需要联系起来，所以与功能和优点说明书相反，可以叫做敌方缺乏的功能与忽视顾客需求的“声讨书”。还有一些从鉴评家手册上演变出来的销售文件，注重把即将推出的产品和微软其他部门的产品联系起来，成为一个科技配套，为不同的目标顾客而设计的产品。虽有重复，绝对称身。最后要谈的是用于发表新闻的市场推广文件。新闻稿固然要每字推敲，但背后的支持文件所花的撰稿时间也不少。其中最有微软特色的是一份粗鲁的问答表。因为有些记者提问特别尖锐，这份市场推广文件就是为他们准备的，由对他们熟悉的市场推广人员拟订，连听起来像是笑话的内容也已预先想好，所以每个产品经理在接受采访时都有一本得到全体公认的标准答案，没有出差错的余地。
2、产品演示
产品演示是微软开发高科技市场的必要手段。在微软，还会直接影响个人的发展。产品演示就是在短时间内将产品的优异性能一一显示在客户或媒体面前，正所谓百闻不如一见。在所有微软产品面世的盛会上，产品演示都会成为焦点。演示的过程可能只有数分钟，但背后所花的人力物力，一般人难以想象。首先，演示要经过精心设计，通常展示己方优点，突出对方弱点，并常常引起轰动效果，每一项演示都使观众看得如痴如醉，此刻，演示者常常会马上询问在场观众，竞争产品能否有同样效能，答案当然是否定的，因为这就是设计者的原意。每项功能的演示设计完成后，演示者会将情况进行记录，其目的就是要将所有的演示部分很有逻辑地串联起来，给整个演示过程一个可信的背景，而且在记录的过程中不能脱离产品用途。在兼顾各方面的同时，还要看技术的可行性，这是整个设计中最艰苦的一环。因为技术可行性，不需要产品经理去示范，顾客把产品买回去在计算机上安装后就大功告成了。需要演示的大多是半成品，数量奇多，而且要演示的项目往往是能人所不能，往往也是能己所不能，所以技术技能高的产品经理有时还会自己编写程序以便演示。就算技术能达到要求，每次演示产品经理仍然胆战心惊，害怕软件会在中途失灵。
演示的设计分为两种，一种是供参与会议的少量观众近玩的，一种是供群体观众远观的。两种的设计原理不一样。前者的真实感要强，因为说不定哪一位到会的观众，一时兴起，也想亲身经历一下，所以要简单易明，新手也能迅速掌握使用软件的功能。后者要注重营造会场气氛，牢牢抓住与会者的注意力，要有渐进式高潮，说穿了，雷同舞台效果设计。群体观众的演示设计不仅动用微软内部资源，经常还会需要微软伙伴的配合。微软掌上计算机（PocketPC）面市活动的盛会，在纽约火车站演示，利用了CDPD移动数据网络上网，有的观众看完后，马上兴冲冲地去当地试用一番，结果找不到CDPD的信号，就是因为这个移动网络的覆盖区是临时搭建的。
演示设计完毕后，还需要将演示步骤融入整个演说中。在微软，演说形式很少是清谈的。比如在以PowerPoint为主的幻灯片上大做文章，但微软最考究的是演示和演说的技巧，以及在与观众互动中如何转换自如，谈笑风生。演示的过程虽然难度很高，然而经过了百般训练的产品经理大多能表现得轻松自如，仿佛是三岁小孩也能应付的事情。但演示是极为重要的，因为这涉及与客户签订预售合同，与同行业制定联盟，如果不能演示产品，那么说服力至少下降了一半。虽然大家都明白游戏规则，演示成功不一定代表产品真具有那样的功能，但起码观众能亲眼目睹产品的潜力，从而将概念性的技术理论付诸实际应用场合上。
3、巡回宣传
市场推广文件和演说兼备，现在产品经理可以在产品面世前三个月左右上路了。产品就像明星，需要巡回各地，争取曝光。高科技业和其他行业一样，产品正式面世前总有一段先睹为快的预告阶段，一些和微软关系紧密的媒体、客户，甚至是最终用户会在产品面世前数星期至数个月与微软签订不泄露机密合约，率先得到微软产品详尽的信息。微软这么做一方面是投石问路，为正式推出做好舆论准备，还有一方面是讨好支持微软的各界人士，因能进入这个先睹为快的圈子正是本人身份的象征，证明微软对他们重视。
巡回宣传在高科技业界推广产品中很常见，能够既有效、又省钱地建立知名度。从事传统家庭用品的市场推广人员可能不会理解，如果宝洁汰渍洗衣粉巡回各地作产品演示，相信出席的人寥寥可数，家庭主妇也没有什么雅兴去观看洗衣粉实地除污。高科技产品的推介对象则有所不同。他们是自我选择的群体，如果他们不是对这些产品有切身需要或者浓厚兴趣，就不会成为用户。成为用户的，不少人都愿意出席巡回宣传，亲自了解产品。对于媒体，微软会根据不同记者本身报道和撰稿的日程表，率先向他们介绍新产品的信息，把新闻评论界先争取过来。对于客户，因为每位客户购买的潜力很高，绝对值得专程造访，有时微软还会连同产品伙伴一起拜访客户，以示重视。对于一些热衷于微软产品的最终用户，微软进行“草根推广”计划。其实不少科技产品非常依赖一些科技狂热分子传扬名声。这些醉心新科技的业余爱好者（Enthusiasts，又称“发烧友”），他们大部分都有正职，但他们花大量精力时间在互联网上为自己追捧的科技打造网页，做免费宣传，在亲朋同事之间竭力吹捧。由于他们不是微软雇员，所以他们的言行对社会舆论更有造势的影响力。微软乐意款待这些人士，每逢巡回盛会，总不会少他们的一份。更进一步的是，微软有专门为其公司追捧者所设的非常重要人物或贵宾计划，由微软从平素观察中挑出比较活跃的、有代表性的成员，和他们保持密切关系，邀请他们来微软总部参观，经常赠送最新产品，通过他们在民间发挥无形的影响。
4、发表会
在微软，发表会是推出产品的里程碑。每一个新产品的面市活动都会举办几个指定的发表会。以发表会形式作为宣传、发表新产品的主要方式也是高科技产品的特点。当然，可以想象全国洗衣粉制造商大会能有多少产品资料交流，有多少媒体乐意报道？每年各种科技行业都有几十次业界聚会，但只有一两个特别有代表性。比如说，计算机业最大的盛事是每年秋季在美国拉斯韦加斯举行的Comdex，出席嘉宾来自世界各地，达20万人，家庭电子业则于冬季在同样地点举行Ces。在这种盛会上，生产商各出奇谋，务求突出自己的产品，介绍最新的科技，不少交易也在那里达成。因为业界大会会聚了同业行家，传递信息十分容易，加上媒体蜂拥而至，所以可用来为自己的产品做宣传。
最早举行的发表会是为科技人员而设的，因为没有科技人员支持，就不会得到销售渠道的支持，而且科技人员需要较多的时间消化新功能，学习新技术。通常微软会举行秘密的面世伙伴会议，让所有支持新产品的软件和硬件伙伴共处一室，由微软向他们灌输产品知识和市场定位。与此同时举行的还有企业顾客聚会，让他们在雷德蒙总部、软件开发部、市场推广部和销售部一起，进行教育交流工作。还有专门为媒体举行的鉴评家工作坊，让传媒有机会认识新产品。这些由微软主办的发表会是每个产品必经的对外沟通管道。
内部的宣传沟通也同样重要。其主要形式是微软每年的内部技术交流会议和环球销售大会。在此，产品部挖空心思和其他产品部门竞争，争取销售人员的注意力，弘扬产品威力和效用，因为销售人员始终是最接近顾客的人。一个产品的成功与否，在于它能否成为销售部的营业目标之一。每年微软总部向销售部，以及世界各地的分公司下达销售最重要的几个产品的指示，所有相关职员的表现皆由此衡量。微软产品大的有十几种，小的有数十种，如果产品经理负责的产品不幸落选，不能成为最高指示之一，他必须想办法引起各销售部门主管的兴趣，向他们推销自己的产品。在各种内部会议上，产品部争相向销售部推介自己的产品，希望最高主管能酌情将产品列入额外的营销计划中，就算不能如愿，也起码让微软内部对产品的认识有所加强。
最后，落实产品正式上市的日期，届时新产品通常以庆贺会议的形式面世。整个盛会的内容、演说者、演示步骤及参观者名单，莫不仔细推敲。在1999年以前，只要比尔·盖茨有时间，他总会亲自介绍大小产品。世界首富无论做什么，都会吸引大量传媒争相报道，并占领新闻显要位置，这正是以小搏大的最佳手段。1999年以后，史蒂夫·鲍尔默开始接棒，执行这项任务。
总览微软的市场推广工作，虽然不能缺少创意，但很多既定规律有迹可循，很多宝贵的经验法则可以运用。许多并非惊世之作的产品通过这台强大的营销机器，的确比不善于抢占市场的竞争对手，占了上风。难怪有人说，卖什么并不重要，最重要的是知道怎么卖。
四两拨千斤
“四两拨千斤”是一个很生动的俗语，英文的意译是“Leverage”。这种借力的手法当然不限于武侠小说，在迅速变化的商场上更加常用。因为筹集资源需要很长的时间，容易延误战机，而且本身的资源不管多么充裕，总比不上整个行业所能聚集的资源丰富。况且，能够用别人的钱帮自己的忙，何乐而不为？
1、纵向整合竞争模式
