（1）只有不断创新，才能赢得用户。比尔·盖茨考察个人计算机发展历史，认识到“今天看来很完美的商业计划或最新技术，很快就会过时”。“没有任何产品能不经改进而一直处于领先地位，甚至连VHS标准也会被淘汰，只要出现了价格合理的、更先进的制式。”他说：“为了跟上硬件的进步，我们已不得不提高我们的软件技术……微软将不得不竭尽全力使新版本在价格和特性上都极有吸引力，这样人们才会有意更新软件。由于每次变化对开发者和用户来说都牵涉到一笔庞大的费用开支，这并非易事。只有重大的飞跃才有能力说服足够多的用户，令他们相信更换新软件是值得的。当创新达到了一定程度后，这是可以实现的。我期待每两三年都有重要的、新一代的Windows系统出现。”
（2）成功不是引导我们走向未来的可靠的向导，它诱使聪明人认为他们不会失败。例如，DEC公司创建人肯·奥尔森，1960年成功地创建了小型计算机工业；但他在做了20年创新者之后，却错过了他前途中一次大转折的机遇，看不出小型桌面计算机的发展前途，结果被排挤出了DEC。比尔·盖茨说：“奥尔森的经历对我来说无疑是一剂清醒剂。”
（3）坚持技术上相互兼容，是计算机公司保持生命力的重要条件。例如，王安是一位眼光远大的工程师，他曾经果断地抛弃了计算器市场而避免了倾家荡产，并成功地变成了首屈一指的文字处理机供应商，可他却偏偏没有意识到兼容性对应用软件的重要性，结果在下一个工业发展的转折关头迷失了方向。比尔·盖茨坦率地承认：“如果王安早些意识到兼容性，应用软件的重要性，今天可能就没有什么微软。”“由市场本身推动的兼容性问题，对未来的个人计算机工业来说，是一次重要的教训。凡是正在建造信息高速公路的人都应该牢记这个教训。哪个系统能够使用户自由选择硬件并能运行尽可能多的软件应用程序，用户就会购买这种系统。”
（4）应用软件是计算机用户真正需要的东西，两者之间存在着正反馈关系。可利用的应用程序越多，计算机对用户的价值就越大，用户数量自然会增加；用户买的计算机越多，软件开发者就会为它开发更多的软件。“一旦一台计算机的推广达到了一个高水平，销售量就会不断上升。这时，正反馈循环就开始了。”正是根据这种情况，比尔·盖茨做出结论说：“计算机行业学到的最重要的教训之一是，计算机对其用户的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件。我们工业界的所有人士都学到了这一教训，有的是高兴地学到的，有的是痛苦地学到的。”
三、从内源学习，共享做项目得来的知识
软件的生产，是以项目组的形式展开的。做项目是软件公司的基本实践。实践是认识的来源。任何一个软件公司，都可以而且也应该在实践中学习，在干中学。但是，绝对不可以以干代学，不要以为干了就等于学了。从一定意义上说，创建学习型公司，就是杜绝以干代学。微软采取的以下学习措施鲜明地体现了这种性质。
1、事后分析
从20世纪80年代后期开始，微软坚持对已经完成的项目，进行事后分析：或者写“事后分析报告”，或者开“事后分析讨论会”，并形成永远保存的事后分析文件。这些事后分析文件，不是做例行公事的表面文章，而是做坦率中肯的自我批评；项目中哪些做得好，哪些做得不好，在下一项目中应如何改进，都必须清楚明白地写进去。微软的最高层，会传阅这些事后分析文件。某些主要项目某些新辟领域的事后分析报告，比尔·盖茨也饶有兴趣地阅读。
微软人说：“这些文件的目的就是击败自我。”“在某种程度上那是我们文化的一部分。我们总是拧紧了发条，我们担心竞争失利，我们习惯于思前想后……其表现情形之一为我们特别喜欢自我批评，而事后分析以及一系列此类方式都在试图做到这一点，这都是对所作所为不能尽善尽美的永不妥协。我们总是奋斗不息。”
通过事后分析，某些合理化建议（如关于生产大型、复杂软件应该摆脱“广度优先法”而从“深度优先法”着手的建议）产生了并被采纳执行；某些先进的生产方法（如抽象方法和目标导向式的设计技术）得到了推广；某些错误的顽症（如代码检查太晚）得到了遏止。更主要的是，微软找到了一种行之有效地进行“公司学习”而不仅仅是“个人学习”的方法。
2、过程审计
所谓过程审计，就是产品开发部的主管，与项目组的成员进行思想交流和技术交换。过程审计是不定期的，多数是在项目进展遇到困难的时候进行。例如，1993年，微软开发部的主管就实施了5次审计，每次集中力量花一周时间。过程审计的任务是建设性的，是试图鉴定一个项目组在哪些方面表现不错，在哪些方面还可能做得更好。
在过程审计中，主管领导通过逻辑的力量，通过介绍其他项目的资料，引导小组朝着更好的做法迈进。主管们已经注意到，“对于来自管理层的官僚性规定或公司质量保障（QC）组的命令，微软内部存在着一种文化对抗”；作为技术交换和思想交流的过程审计，就是为了适应这种微软文化而开展的一种“组织学习”的方式。
3、休假会
所谓休假会，实质上是有各个不同部门人员参加的专题研讨会。每年至少组织一次，目的是促进不同部门就手头上的工作交换信息，或者共同来对付一些难题。例如，1989年5月的休假会，讨论了赫赫有名的“零缺陷”备忘录；1993年6月的休假会，讨论了不同产品、不同业务单位之间相互配合的改进问题。
4、小组间的资源分享
这是中层经理或普通职工，通过非正式场合的相互交流来实现的。其中，相同职能部门内经理们的午餐会（被称为“蓝色托盘文化”）以及网上交流（被称为“电子邮件文化”），是两个主要渠道。程序经理们在所谓的“蓝色托盘”午餐中定期会晤，人们就一些特定项目交流经验，沟通信息。微软将其中的一些录了像，广为流传。某些小组的开发员也定期聚会。比如Excel开发员每周一次“自带酒食”午餐会，人们借此机会谈论不同领域的代码，既对正在了解产品的新人有所裨益，也会使自己熟悉一些经验丰富的开发员，他们往往可以填补自己在某些技术变化和领域内的空白。有时，开发员还会就有关代码的细节问题发行备忘录。
5、自食其果
所谓自食其果，是一种学习机制，它有两个方面的内容。
第一，就是“自己生产的产品在自己的工作中使用”，通过自“食”来品尝其滋味，以增加提高产品质量、优化产品性能的动力。在微软，所有的项目组，在工作中都使用微软自己的工具和商业产品。例如，微软的程序经理，都必须使用微软自己开发的VisualBasic语言；微软内部信息管理系统（MIS）的职员，在早期开发阶段，就使用WindowsNT；“相似地，微软各组一般只用自己的商业语言编译程序，而不会制造或购买更多的专用开发工具。”每个微软人就这样“通过亲身体验，见客户之所见，并向相关小组不断反馈信息”。
第二，就是开发员应该使用普通客户所用的低档计算机，而不是使用硬盘空间很大、内存充足有余的高性能计算机，以确保能够及早发现客户有可能遇到的种种困难，并采取预防措施。微软一位高级副总裁，对此作了如下解释和描述：“如果你给你的开发员用16MB内存的486机型，他们所见的结果就会完全不同于你的客户们的使用结果。在16MB时运转自如的到了4MB条件下没准会摇摇晃晃，抖得厉害。你不能说：‘没问题，我有测试机器呀。我会不时在我的4MB机型上试用一下。’所以我的做法是，确保我的开发员用的机型和我所预期的客户所用的机型有可比性。这样，我的开发员基本上只用4MB或8MB的计算机。有时这又太保守了，因为大多数开发员想用最快的计算机、最新的技术。他们不是总能想得通，但还得这么做。如果你看我的保存记录，只要在哪一个项目中开发员用的硬件设备比客户的要优越，产品推出后准保会出现问题。”
以上5条措施，使微软从自身所做的项目中，学到了不少的东西，确实提高了微软的智商。比尔·盖茨还想进一步发展这个办法，认为不仅要从本公司搞的项目中学习，而且要推广到向其他公司搞的项目中学习。他说：“每一个项目都应该直接建立在向世界上任何别的地方做的项目学习的基础上。”
四、从外源学习，共享客户信息
优秀的企业家总是把向客户学习，作为创建学习型组织的重要内容和根本原则。因为，公司的产品或服务，都是为客户准备的；客户的需求，是公司推出新产品、提供新服务的最终动力；客户满意度，是产品和服务质量高低优劣的权威评价标准；客户的抱怨，是产品或服务失误的一面镜子，也是公司进行学习和提高的大好机遇。
但是，比尔·盖茨起初对此并没有什么认识，以致微软曾有着一种对客户反应较为冷淡的公众形象。这种状况，一直到1990年推出Windows3、0的时候才开始改变。而1992年推出Windows3、1的时候则进一步强化了这种趋势。好的开端始于比尔·盖茨的观念转变，他在一次“每周反思会”中形成了一个认识：微软再也经不起因为忽视客户而付出的代价了，微软必须改进支持客户的政策，必须建立和加强对客户予以支持的组织。接着，比尔·盖茨又在支持顾客信息反馈和投诉方面，进行了更多的投资，认为这是微软事业的重要部分，将在微软的发展中扮演重要的角色。到了20世纪90年代后期，比尔·盖茨更是非常明确地强调：“从失误中学习和不断完善产品，是所有企业成功的关键。倾听客户是该项工作的重要部分。企业必须研究客户对企业的产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将来客户的要求。”
那么，微软是怎样向客户学习的呢？大致有以下几个重要的步骤。
1、开辟联系客户的渠道
公司向客户学习的必要条件，是要能够从客户那里获取信息。这就必须开辟与客户联系的渠道。微软开辟的渠道，大致有五条：
第一条，是直接与客户面对面沟通。也就是说，微软员工直接到顾客中去，对他们到底在做什么进行研究。微软人说：“我们确实对用户做些纵向研究。我们会每三到四周访问他们一次，看看他们使用文档与产品顺手与否。”在20世纪90年代早期，微软人为了对自己生产的文字处理软件（Word）加以改进，不仅走访本公司的用户，还登门采访完美文字处理软件公司（WordPerfect）的用户；当时微软挑选了这家公司的200个用户，每月都对他们采访，坚持了整整一年。应该注意，微软在设计和确定产品功能的时候，特别强调必须使用这条渠道。
第二条，是选定一批客户发布产品的β版。微软的每个产品，做到快要可以上市的时候，除了会发布一个α版，以供内部使用并提供信息反馈以外，紧接着会对选定客户进行一次对外的β版发布以作为实际测试。之后，开发员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。
第三条，是专门设立免费的客户热线电话。平时，由产品支持服务部门（PSS）派员工倾听并处理客户的电话求援、咨询和投诉。而每当有新产品推出时，微软就把有关的开发员和测试员统统安排在热线电话旁，让他们也都有机会亲自听听什么问题让客户抱怨不止。“对于开发员而言，这既能培训和帮助PSS人员，也能使自身接触到那些颇为受挫而直接就给微软打电话的客户，从而获取第一手资料。”
第四条，是设立自动电话，建立网站，实现一对多的电子化服务。这不是一条双向沟通的渠道，而是公司单方面发布有关信息，使客户有可能通过选择电话录音，或者通过上网，找到某类比较常见问题的解决办法。
第五条，是发行微软的产品工具版。一般说来，当一个新的软件上市以后的几个月里面，微软就发布这种特殊的工具版。当然，这只能交给那些愿意作为试验点的公司客户，然后研究收回的数据。在这个所谓的工具版中，有一个独立文件。它对用户每一次按动鼠标或敲下键盘，以及每个动作所花的时间，都如实地记录下来。显然，这份记录，对于了解人们实际上如何使用一种产品，研究人们在面对特定任务时会做出什么选择，是极重要的。自20世纪80年代末以来，微软对Excel和Word的历次新版本，都发行过这种工具版。微软的各个生产组，就利用工具版得到客户那里的数据信息，然后对产品加以改进，或者对下一版重新设计。
以上五条渠道，既是微软为客户服务的渠道，也是微软向客户学习的渠道。其中的第三条渠道，涉及的面最广，信息最丰富，是向客户学习的主渠道。
2、端正对客户的态度，既致力于减少客户电话，又视客户电话为信息富矿
微软的客户类型有：计算机硬件制造商、计算机软件销售商、计算机软件咨询商、计算机个人用户（包括操作熟练的和操作困难的个人用户）。在20世纪90年代以前，微软的主要用户是计算机硬件制造商，用户总数并不是很大。但自20世纪90年代开始，微软的主要用户转变成为个人，用户总数猛增到好几百万人。这些个人用户购买软件以后，不仅操作生疏，迫切需要软件制造者的支持，而且在观念上越来越多地把来自软件供应商的支持，看成是软件产品的一部分。个人用户寻求软件制造者支持的方式，最简便的方法就是给生产商和供应商打电话。这使微软认识到，对客户支持的好坏，对客户电话处理的优劣，是涉及能不能保住这好几百万客户的大问题。
