“乔治，我来微软已有15个月了，在这里我经历过的挑战、困难、历练，超过我以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想（我仍以为这个理想与微软长期利益是吻合的：那就是我从进微软时即当众宣示的——要把微软（中国）公司做成中国微软，不过这已经不再重要，也不必再向乔治重复），为了这个理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于‘总经理’，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初之所以接受这个职位，是因为自己被赋予的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而且在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。我决定，辞职。”
乔治依然安坐，表情还是原来那样，凝在嘴角的微笑看上去有点怪。脸和脖子都已变红，刚才松松交叉相握的两只手的指节都变白了。
我继续说：“我挑选在此财年交接之时提交辞呈，主要出于以下考虑。第一，三天后要去新加坡做财年预算汇报，我必须提前让您和公司知道我的去意已定，这样对公司公平。是否仍由我领队由您决定。如果我不参加汇报，虽有些困难，但仍有可能由经理们配合进行，因为预算方案是他们真正的集体创作。第二，新财年的组织人事应由新的总经理宣布，新的总经理可以借新财年较多的提升、较好的加薪机会稳定队伍，这样对新的总经理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的队伍受到尽可能小的动荡，我太在乎他们了。”
“可是……可是，我以为我们已经上了正轨，一切都已变得很好？……”乔治口吃着插嘴。
“是的，乔治，如果不是‘一切’已变得很好，我绝不会辞职，即使最后落得被辞退我也会坚持到底的。”我说。
问题是：乔治的“一切”与我的定义不同。是的，营销好了，渠道健康多了，终于有了清晰有效的销售策略，队伍成长起来了，经理班子稳定了，岂止稳定，是从未有过的优质、高效、团结。这“一切”在我看来，只是总经理基本职责的一部分，做好了是应该的，连这些事情都做不好，就根本没资格言进退。
“这‘一切’，以今天的经理队伍已经可以做得很好。有我或没我都行。至于我自己，我想做得更多，这里不能做，也做不到，我可以离开。现在，我想最后总结一次我对微软在中国的策略的看法，过去我们讨论了多次都没结果。中国有句话：人之将去，其言也善（乔治的中文只是入门，发音挺好，兴趣挺大，偶尔改编个把成语给他听，不算欺负他），希望这次您听的时候能少一点偏见——采纳与否，都不再与我有什么关系了。我只想再最后尽一次力，因为我希望我曾服务的公司能在我的国家成功。”
接下来的几分钟里，我自己的评价是“LogicalClear”（逻辑清楚）。我不能肯定乔治听进去多少，后来又补了一篇文字给他备考，估计他没再“备考”过，倒是方便了我。其实分歧倒也没多少，不过是这么几条。
第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是OEM预装Windows的价格必须调低。
否则，极可能出现的负面结果有三点。
其一，将失去大部分新PC合法预装Windows操作系统的份额，而新装机份额和中国的PC市场持续增长的前景是微软在中国的未来之所系；
其二，将迫使如联想、方正这样的中规守矩的厂商也不得不顺“风”而动，结果是连已有的预装业务也迅速缩小；
其三，使本来可以积极有效的产品价格策略失效，甚至可能成为“垄断、恶意”的口实。（注：2000年8月30日Office2000在中国发布，并未立即受到鲜明“抵制”，也许是我过虑，也许微软真有挡不住的威力+魅力，可以化一切抵御于无形。我仍坚信，微软要在中国成功，必须全面调整价格政策。）
眼前的例子，为确保Office2000在中国市场成功，经几个月的努力才得到批准：中文版将大幅度降价。如果是与Windows一起降价，就是真正的“适应中国市场和中国客户的需要”，大不了被笑话“微软也不得不……”；而如果将PC厂商和用户都别无选择的Windows居高不下，单单Office2000降价，就可能是“恶意竞争”，“针对民族软件的大旗”，闹不好又会迅速兴起一场全民（不只是媒体）共讨之，共诛之，乃至共抵制的运动。
第二，反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业；对中国本地的企业要重销售，轻打击。
在中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的百分之二十几，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起到儆效社会的作用（用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看）。
对中国本地的企业则要重销售，轻打击，起码要先礼后兵。到人家里住下，还要到内室里搜赃，还能指望被当成客人敬着吗？不把你打出门才怪。连正正经经的客户都得多安几道防盗门，不光防贼，兼把你当强盗防着，这样还能做生意吗？
第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软（中国）公司、微软（中国）公司产品研发中心、微软法律事务部、微软（中国）公司研究院，再加上OEM的半个。这是微软全球纵向组织机构使然，只是没听说有别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
结果，就能发生写产品的另雇一个公关公司去炒作连正名都没有的项目（没有正名，代号名声可大了——维纳斯）；就能出现总经理比全国人民都更晚知道像公司打官司这么大的事（我是从北京《晨报》上看到“微软状告亚都”才知道有这么档子官司的）；没有任何授权和有媒体交道经验的员工，随时可能接受个“专访”……于是，一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着别人把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极的市场印象顷刻无存。
与本地软件公司的合作计划本已被社会认同为积极正面的好事，而新近都转为“地下进行”了。“捆绑销售的合约可以签，消息一定不能发，这会儿我们可不想和微软的名字绑在一块儿。”这是一家本地软件公司的总经理说的，他不久前还在热烈要求与微软联手进行市场推广等工作。微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一——强大的合作市场能力。
我想帮大家出名，只要出的是公司的好名，可大家偏要自己出自己的名，原因说得简单明了：不然争不过你“Juliet”的名（原话：“Otherwise，thereisnochancethatwecancompetewithJuliet…”）。不小心，炒出坏名声来了，我背着不要紧，我的职务本来明写着是要担全部责任的，想帮大家收拾，大家一定还要自己各做各的市场宣传，把住各自的市场宣传功能，就把住了出名的主动。可谁听过大公司写软件做产品的技术部门兼做市场的呢？
第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。（这一点似乎不直接关乎市场策略，却是我与微软最无法调和的。）
微软对人力资源的原则是：需要人时，立即到市场上去找最现成的，使其在最短时间内就能担当某个最具体的工作；对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务的成长了而员工没有能“跟着成长”时，就会被淘汰。
我认同这个原则对公司利益是不错的，问题是，我认为公司应花更多的（比5％要多）投入来培养员工，不只是使用和任其自生自灭。由于微软选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。我认为要帮助员工“跟着企业”成长，这才是在中国市场的可持续发展的“人力资源”策略。——中国IT业现成人才供求悬殊，在人才吸引方面，比起其他外国公司，微软并没有明显优势，拥有股权的神话对新人的吸引力正在失去光环（“股权”将后文另述），对已被股权金手铐铐住的老员工的“再”培养和充分利用就更显得重要。公司文化、人文环境在吸引人才时的分量也变得越来越重了。
（我显然太“IBM”了。当我一次次被暗示，被明示，继而被指示去做我所不愿的“行刑”时，我受到的不只是对总经理起码的“人事权”的挑战，而且是对“人”的基本原则和理念的挑战，对于那些我坚信是可以使用可以培养的人，我无法做到“如弃敝屣”。但只要我是微软的雇员，我就应当服从公司，这是职业人的原则。以至无法调和时，我只有以辞职拒绝。我的辞职，可以为一些人换来几个月的“缓刑”，至少能再多挣些该得的钱。）
“综上，是我作为微软（中国）公司现任总经理，对公司在中国市场的主要策略的最后一次进言。”
我尽力了，尽量不带民族和个人感情色彩，而是从公司利益的角度去阐述，因为，我仍希望我的建议能被听进去，哪怕是很少的一点。
“即使我已辞职，我也衷心希望我所曾服务的公司能够在中国做得好，做得成功，能为我的国家所接受和认同。我更希望我的团队能够继续在一个值得骄傲的公司工作。”
静默通常是令人窒息的，尤其是当两个上下级无言相对的时刻。终于，乔治开口了。
“我不知道该说什么，我现在很难过。”乔治看上去的确很Sad（难过），苍白取代了颈面的红潮。我有点儿过意不去，乔治今天的网球多半会输了，这个周末也准过不好了。
“那好，我会等您的下一步关于交接事宜的指示，现在只需确认后天是否仍由我带队去新加坡做年度预算汇报。”
“Yes，你要去！”
“OK！”
留下了一句“周末快乐”，我走出乔治的办公室。我现在拥有了自由。
十几个月的微软帝国生涯，是多么浓缩的经验！我付出了太多，学到的更多——
未进门时我对微软一无所知，也不为之动心，认定了要圆我上学的梦。强拉活劝5个月的执著感动了我，在与“顶头上司”会话时，我都先把“理想”说在了前头，一个是我未来直接的顶头上司（乔治的前任布莱恩），另一个是全微软的顶头上司（史蒂夫·鲍尔默总裁），我以为两个上司能代表微软的全部，以为是搞懂了双方的期望，确凿了理想的契合。理想的契合是最重要的，其他的都无所谓，连公司在哪儿都用不着先知道，反正准备着把自己全身心投入，我有的是时间学，有的是时间做，我想做出事业生涯的最后辉煌。
进得门来先宣言：我来是为了把微软（中国）公司做成中国微软。微软也使我惊诧连番，是一片我从没见过的人治世界。小心行事，虚心学习，一心想平稳过渡求得公司大团结。潜心绥靖没能帮我，待梦醒时已深陷流沙。生意活活地就停了，就算不是微软，哪个公司也不能容忍如此无能的总经理。
别管是什么理想都得先要生存，我奋起自救，明明白白是天灾少人祸多，我就学人治学治人！自断左膀右臂，从头建一个新的精英团队。绝地求生，反败为胜。
理想是不能忘记的，生意刚稳当了，就想要负起更大的微软（中国）公司的责任，才发现，总经理是被用来只管挣钱的，影响不了中国市场策略。在IBM公司十几年早习惯了团队合作，有没有实权照样可以干。我修炼精英团队，建设营销队伍，带领我的队伍去市场求合作、作贡献、做生意挣钱，却眼看着其他各山头各自为政、各行其是，我只能建言不能建行，我根基太浅，没有后盾支撑，我想做成什么都难。
大家都出名是好事，可眼看着闹出了坏名，职业准则不允许我不管。再说，我是土生土长最有发言权的，当初公司雇我，就是为了要个能真懂中国的总经理，公司被千夫所指，我理应负起责任。我不怕担恶名，总经理本来是“总”，不管好名恶名都要总担的，十几年恶名脏水受得多了，承担不起就活不到今天。只要能听我进言给我权力让我行动，大家合力为公司的利益着想，一定能再融入中国社会，被中国人接受甚至喜爱。
想承担责任而不可得，也就没有义务再担恶名了。
看清楚了，没什么失望，只是原来抱的希望不对；为了理想而来，既然无地给我实现理想，那就挂了冠吧，反正本来也不是为了“冠”来微软的。微软也不应有什么失望，期望总经理的“一切”，也交代得过去了，只是再要找本地总经理时，应注意先说明期望。
按微软对总经理的期望给自己打分：“前5个月——差，中间5个月——良，最后5个月——优+”，平均分“良”。这不是我习惯的得分，我和我的团队想得的只有“优”！但是，如果只为了营销业绩挣出优等，兼做傀儡还搭上名声，还要埋没我的理想，那就不值得我付出。我可以去别处挣真正的、我想要的“优”！
十几个月加今天，知不可为而为之，做了该做的事，说了该说的话，尽了该尽的责任，交了该交的答卷，学到了太多的经验。我想以学到的回报公司，想做更多的事而不可得，我决定自己毕业了。
我辞职后引起了好一番议论，说业绩差“被迫”辞职的多，也有说“反微软逆风舆论”所迫的，说是“民族”气节的也有之。众说纷纭，我未置一词，因为我与公司有约，在未正式解约之前，我将不以私人身份接触任何媒体，我守约至1999年8月31日。现在可以说话了，也没必要澄清业绩之说，那本是我与微软（中国）公司之间的事。公司自有给我的业绩评分（和我自己给的正好一样），我走后继续几个月的“优+”，是我的精英团队做出来的，时间太短，还抹不掉浓墨重彩我的痕迹；而且，由差到良到“优+”，也是史蒂夫·鲍尔默总裁定了论的事，专为贬低前任中国总经理去推翻总裁的定论，微软大概不会有谁想做这等事。如果只为自己，才不必要费这么大的事，找几个朋友做几次采访就是了。我已有足够的自信，不太在乎一时一事的物议人非。辞职后我荣膺多方邀请，也佐证着社会对我的欣赏和认同。
这一篇关于“微软”的文章，不是为写我和微软的恩怨是非，我们两清了；也不是为自己想借此以正各方视听。我想写“微软”这一篇文章，是想交一篇毕业论文，为在中国的外企（包括微软），为在外企的中国白领，提供一个从未有人写过的参考：一个中国本地人，作为外企高层管理人员，对外企在中国运作的观察和体会。如果也能对中国人、中国企业稍有启发，我就喜出望外了。
如果当初我没来微软，去了那个美丽的小城念书，到现在也正好从EMBA班毕业，肯定写不出这样一篇毕业论文。如果毕业了恰好能来微软当这个总经理，各种历练还是都得从头开始，不一定就能多些超生的机会。为着我学到的一切，我感谢微软！
最后两分钟的演讲
