美国有家大公司的总会计师，才35岁，才华横溢，收入丰厚，他是在拿到会计学硕士学位后干到了现在的职位。但是，他受到了极大的挫折，忧心忡忡，最后不得不接受心理咨询。在心理医生那儿，他讲述了自己的经历。他在9岁和17岁时，有过两次成功的经历，一次是推销杂志，发展到有好几个小伙伴帮着他一起干；另一次是和别人组织建立了一家印刷厂，他干业务，攒下来的钱足以供他上学用了。
两次都是成功的推销技能帮了他的忙。后来，他听从父亲的建议，在大学开始学会计学，然后他又靠干推销和经营挣来的钱继续学习，继而拿到了硕士学位。从学校毕业，他就被这家大公司录用，在企业里一直干到总会计师的位置。可是，他的工作经常为人指责，他碰到了越来越多的工作挫折，常常有人议论他的总会计师的工作，另一方面，他总是在一周结束时才感到高兴。结果，他的公司、同事对他的工作越来越不满，包括他自己也对自己越来越没信心。心理医生帮助他解开了心结：他并没有能力从事总会计师的职位，因为虽然他获得了硕士学位，但他的兴趣不在此，所以作为公司的一名普通会计人员他还可以胜任，至于“总会计师”一职则超出了他的能力范围。
在咨询活动后，他终于想通了，他主动向公司请求辞去“总会计师”一职，转到销售部。这家公司失去了一个名不符实的总会计师，却得到了一个乐此不疲和富有成效的销售管理人员。当他谈到这件事情的时候，他说：“永远也不要干你自己无法胜任的事，那样做首先是害了你自己，你将变得不快乐并且忧心忡忡。因为你做的都是你所无法完成或最多也只能勉强完成的事，而且你也伤害了信任你、委托你办事的人，对工作更是一种损失。”
保持清醒的头脑
在市场竞争中如果不能知己知彼、正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前不能保持清醒的头脑，盲目乐观，企业注定是要失败的。
20世纪70年代末80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席地位，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称做“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。
那么，雅马哈公司为什么会失败呢？
20世纪50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。20世纪60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85％，稳居首席宝座。
20世纪60年代末和20世纪70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量。到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车币场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3∶1领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3∶1降到了1.4∶1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方都有63种车型，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂。这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域的技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以至一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是20世纪80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东方不亮西方亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升，而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈的市场占有率从原来的37％下降为23％，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，于1983年6月向本田举出白旗。这场历时两年的激战最终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击，销售额从1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在胜利面前不能正确评价制胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面。
第一，雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。
第二，价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样的企业巨人，雅马哈在价格战中必败无疑。
第三，雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。
以上三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。
勿以利小而不为
一个人，一个企业，欲想做成一番事业，就应该具备“不厌其少”’的经营指导思想，日积月累，以少积多，最终占领市场获得理想的经济效益，所谓的“薄利多销”就是这个意思。
