在绩效管理中，直线管理者容易陷入为考核而考核的误区，只做一些表面和简单的工作，比如填写人力资源部下发的表格，他们会认为填写人力资源部的表格就是绩效管理的全部。于是，有表格的时候就有事做，没有表格的时候，绩效管理对他们来说就毫无意义。笔者把这种现象称为“表格依赖症”。
一、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制订绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。
如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。直线经理眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个模式，两种东西。
人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工实现并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动。绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。
而很多的直线管理者并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也并不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写绩效考核表格就是没做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
二、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向，专心于使用这些工具（并且是花最少的时间使用）而忽略其他。
这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
所有绩效考核表格都有一个共同的特点：它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工作更好的绩效沟通，唯有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用。
一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用多么好的考核表格也没有用。
如果企业给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多的绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
三、解决之道：“3+1”对话模式
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
笔者把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录绩效，建立员工绩效档案。详细内容请见本书的——绩效管理“3+1”对话模式。
通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是以支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意作出改变，为达到绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持。
这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。
到了考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了。由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工作了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工作绩效考核面谈。
在面谈中，管理者对员工上一绩效周期内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力；同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致；最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制订绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。
另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这也是保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。
为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工绩效档案，这也是对绩效管理过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的时候发生不必要的争执。
记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如工作总结、各类报表、分析报告等。
北美著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生讲过一个故事。他说：“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过计算机网络进行，每当考核的时候，绩效考核也全部通过计算机网络进行，主管只需要在计算机上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在计算机上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。’”
科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理者应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中作出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工提高绩效水平与能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
