绩效管理是一些管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做。他们经常采取拖延战术，以工作忙、没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍了事。这种现状已经严重阻碍了绩效管理的开展，必须马上加以解决，为绩效管理立法就是一个办法。
一、绩效管理失败于执行
对于企业实行绩效管理失败的原因，业界也作了大量的分析和探讨。主要观点集中于：“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”（如本书前面章节所述）应该说，这的确是个重要的原因。毕竟，如果最高领导层都没有重视，那下面的各级经理会怎么做就可想而知。
但在笔者看来，这只是问题的外因，其根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因还在于执行。不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的就是执行。没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。
曾流传这样一个案例：B公司一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门。在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉。总之，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动仲裁部门本着维护劳动者利益的原则，马上立案，并进入企业作了调查。
调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏。迟到早退，旷工打架，捣乱的事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又想息事宁人，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样。就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。
显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给企业带来问题和麻烦。
在通用电气公司（GE），如果一个经理的下属的考核成绩全部为优秀，这个经理是要被总裁杰克·韦尔奇找去谈话的。不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题。如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退。因为通用电气需要的是能够帮助员工获取绩效的有能力、品德优秀的经理而不是弄虚作假的人。
所以，就此看来，B公司那些为了将害群之马扫地出门而乱加评价的经理显然是不称职的。
之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，也是经理们没有能够正确评价员工而导致的后果。经理的行为让员工误以为自己做得很好，没有获得晋升，他都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免？完全可以做到。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，辞退员工时也能好聚好散，两不相伤。
解决这个问题，韦尔奇的“诚实的残忍”（HonestCruelty）方法值得借鉴。在通用电气，如果一个员工表现得不尽如人意，他将被及时告知，通用电气也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的。如果规定期限到来的时候员工还不能达到企业的要求，他将被企业辞退，这就是所谓的“诚实的残忍”。
被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽员工还不能达到要求的话，结局也只有被解雇了。毕竟企业已经给了员工改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。
B公司的案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”的结论。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质。
那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难的问题，怎么才能让执行经理愿意做而且会做好呢？
二、为绩效管理“立法”
对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，直线经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么？因为不能迟到、早退是企业制度的规定。这是企业的“法律”。如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。
而绩效管理则不同。在很多企业里，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。
要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸行动，企业就必须为绩效管理“立法”，从制度上解决问题。
这里，应该从以下几个方面加以考虑。
1、明确绩效管理是关系企业发展的大事
在绩效管理“立法”中，企业首先应该对绩效管理与企业发展的关系加以阐释。将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理对于员工、经理、企业发展的好处，将其与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。
这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算了的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。
每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，经理更应该承担管理员工绩效的职责，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的。
2、明确绩效管理是经理的日常工作重点
很多经理往往在年终的时候才意识到有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。
这里，应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述；把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。
为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。
3、明确经理在绩效管理中应该扮演的角色
以往的惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理“立法”中，经理也绝非只有管理和命令一个角色。相反，他们将被赋予更多的角色。
这里，笔者把经理在绩效管理中应扮演的角色划分为五种：
（1）为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演绩效合作伙伴的角色；
（2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平、达到绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色；
（3）为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；
（4）为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度；
（5）为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，经理还要扮演诊断专家的角色。
4、明确绩效沟通的重要性
沟通是绩效管理成功的关键所在。一切绩效活动都离不开沟通，绩效管理的每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。
所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，完成公司的战略规划和年度计划。
5、明确绩效反馈的重要性
正如前面所讲，一些经理视绩效考核为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考核的结果，害怕因此而站到员工的对立面。
是不是绩效考核结果就一定会给经理带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定会引发经理和员工之间的“战争”呢？
不是的。
一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于是否在按绩效管理的“规则”去做。如果从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注结果都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，而是一场愉快的会谈，一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。
另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方作更好的沟通，帮助员工清除障碍，获得更好的发展。这于员工、于经理、于企业都有百益而无一害。
6、明确绩效管理系统诊断的重要性
世界上没有绝对完美的绩效管理系统，每个企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进。
所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。
在一个周期的绩效考核结束之后，经理不必急于休息，也不必急于做下一年的计划，而是应该沉下心，认真研究一下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。
为绩效管理“立法”只是一个笼统的说法，还有更多细致的工作等待我们去做，这是企业的当务之急！
