如何知道企业所实施的绩效管理体系是否有效？该从哪些方面对绩效管理作出评价？笔者结合工作的实践和对理论的思考，从八个纬度对这个问题作了一些思考，并提出了评价绩效管理体系有效性的模型。这八个纬度是：战略目标；角色分工；管理流程；工具表格；绩效沟通；绩效反馈；结果运用；诊断提高。
目前，很多企业都认识到绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人员的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异。有的以绩效考核为主，强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题；有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效；有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，在众多的绩效管理体系中，哪一种是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题作出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。
笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系作出有效的评价，必须从以下八个纬度着手。
一、战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标服务，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这就是绩效管理最终要致力达到的目标。图3可以说明这个问题：
图3绩效管理在战略实施中的作用
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
二、角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致执行变形，流于形式。所以，笔者把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上自企业老总，下至普通员工，普遍不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业总经理、HR经理、直线经理和员工。
（1）企业总经理。角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：①在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；②主持制定符合企业实际的绩效管理方案；③主持企业管理者的绩效管理培训会；④主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑤主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑥对直线经理一级管理者进行绩效沟通和考核；⑦主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
（2）HR经理。角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：①研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；②组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；③组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；④组织直线经理为员工制定绩效目标；⑤督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑥督促直线经理建立员工绩效档案；⑦组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑧组织直线经理帮助员工制订绩效改进计划；⑨组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑩对绩效管理体系进行诊断并向企业总经理汇报；对绩效管理制度进行修订。
（3）直线经理。角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：①认真阅读并理解企业的绩效管理制度；②为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；③与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；④与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑤记录员工的绩效，并建立员工绩效档案；⑥考核员工的绩效表现；⑦将绩效考核结果反馈给员工；⑧对员工进行绩效满意度调查；⑨帮助员工制订绩效改进计划；⑩将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
（4）员工。角色分工是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。细化的工作细则有：①认真学习企业的绩效管理制度；②与经理一起制定关键绩效指标；③与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；④记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑤在经理的帮助下，分析自己在绩效周期内的表现，并制订绩效改进计划。
三、管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。要判断一个绩效管理体系是否有效，一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。
那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
制订绩效计划（P），确定关键绩效指标；
绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；
绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。
四、工具表格
流程制定好了，并不能保证能执行好，要想执行好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
（1）员工关键绩效指标管理卡（而不是考核卡）。用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，管理卡不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的过程中需要经常使用的。员工要经常看，以便熟记自己的工作目标；经理也要经常看，以便准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要作为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
（2）员工绩效档案记录卡。用来帮助直线经理记录员工的绩效表现并建立绩效档案。建立员工绩效档案，主要是为了保证经理对员工所作出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（Nosurprise），这对于保证绩效评价的公平与公正是相当重要的。
（3）员工绩效反馈卡。用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标。因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制订绩效改进计划打下基础。
（4）员工绩效改进计划。用来帮助直线经理为员工制订绩效改进计划。绩效反馈面谈结束时，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制订绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
（5）员工绩效考核申诉表。用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
（6）绩效满意度调查表。用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断作出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
五、绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
六、绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈。通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责任。
一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。如果企业没有做这项工作，就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
七、结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的。如果评价结束了，而企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击。同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，促使绩效制度朝良性循环的方向发展。
八、诊断与提高
这里的诊断是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一段时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高。
