这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。
近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导人和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
从1994年始，娃哈哈就成为中国最大的食品饮料企业，因此，娃哈哈往往成为新起群雄的首攻之选。近年来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为被动迎战。
作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到15071台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数便也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。
第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
5．中国最大的“营销梦”
中国迄今不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往容易引起误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。
中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。
今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚结到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为唯一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。
目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。
第三章做大事不靠别人而要靠自己——柳传志最擅长的摸路术柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”
做任何事情都不能靠别人，靠别人等于无路可寻。柳传志坚信自己能够摸出一条出路，并且凭借自己的智慧成功地掌握了财富商势，可谓在危境中寻出路的大成者。
柳传志先生，江苏镇江人。联想集团公司总裁兼中国科学院计算技术研究所所长。1944年1月出生。1966年毕业于西安军事电讯工程学院。1970年调入中科院计算所工作。1984年底和计算所的同事一起创办了中科院计算所新技术发展公司（即联想集团公司前身），1986年起任总经理。1994年，联想集团设在海外的销售分公司已增到20个、形成了遍布欧美和东南亚14个国家和地区的销售网络，成为国际市场的主要板卡供应商之一，香港联想因此荣膺港府最高奖项——总督工业奖。
在他的领导下，联想经过近20年的努力，已经从中关村一间普通的国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团有限公司和神州数码控股有限公司两家香港上市公司，总资产153亿元人民币，2001年营业收入329亿元人民币，利润总额14．05亿元人民币。
柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
柳传志是一个创业的传奇人物。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
天下所有的成功都出自于志向
柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
柳传志走上创业之路，用他自己的话说是因为“憋得不行，我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，他们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。他心里特别高兴。但就在这时候，他开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得他坚决地想跳出来。
1984年，科学院办科技展览，一位中央领导同志没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么这位领导人不来看？他觉得不来的道理是，这位领导人更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，他当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。当时中关村大大小小科研所的研究成果很少有能逃过“实验室标本”厄运的。在中科院计算所里已经工作了13年的柳传志更是对这些“标本”有着本质的认识——研究成果不转换为商品，便是水中月，镜中花。
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。于是，带着计算所给的20万现金，年逾40岁的柳传志开始了他人生的第一次创业。
在中关村两间不起眼的平房里，柳传志和他的10个同事以20万元起家，踏上了联想艰难的路。1985年柳传志前去香港寻求合作伙伴那会儿，连1元钱的车票都舍不得花。还有1987年那次被骗的经历让他现在想起还心有余悸，300万元哪，是副总裁李勤费了好大的劲才借来的，一下子拿了钱的人就找不着了。这些从研究所出来的人全急眼了，拿砖头劈人的念头都出来了。后来钱是追回来了，但柳传志与李勤都落下了病，直到现在柳传志还常常在夜里被吓醒。还有一次虽然没有被骗，却最让柳传志寝食难安。1986年，柳传志的太太甲状腺机能亢进，需要动手术，有很大危险，但当时他不得不去深圳催一笔2500万美元的欠款，而欠款人又躲在香港不过来。一方面催债未果，一方面太太重病，情急之下，柳传志给那位欠款人写了一封长信，详细地叙述了联想的钱是怎么挣的。柳传志这位军校出身的中年汉子在写信的时候也已不能自已，眼泪直往信纸上掉。“这种情况对于我来说虽然不多，但真的很刺痛。”
1984年走上创业艰辛路途的联想，经过10几年的飞速发展，已从中关村一家只有两间小门脸的公司一跃成为中国计算机行业的龙头老大。与此同时，中国的电脑市场也已稳步发展成为亚太地区最大的个人电脑市场。10几年后，不管联想愿意不愿意或是自觉不自觉，都已顺理成章地成为中国IT业和分享全球化的一个象征。
创业之路的确是非常非常艰难的，第一个吃螃蟹的人是最勇敢的人。柳传志虽然不是吃螃蟹的第一人，但他却是吃得最好的人。
古语说“天将降大任于斯人，必先苦其心志”，看来柳传志是一个注定要做大事的人，否则也不会以不惑之年投身商海。
站在高处览天下
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样普通得让人容易忘记。但十数载后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。
他说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
而柳传志不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。他们的办公室主任一心想要公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。他原本并没有强调“大船结构”，当时提出“大船结构”是为了反对“小船大家漂”。
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
