公司不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判，这种谈判通常是由经理带队进行的，这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是名义首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准；而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源，谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。
上面十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色。其实，观察经理的实际活动是很有意义的。工作有效的经理在分析自己的活动时，可以同经理的基本角色相对照，把基本角色当作一份核对清单，用来发现自己工作中的疏忽。
总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接影响着企业的发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所做的乐谱的，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中明确自己所扮演的角色。总经理的角色到底是什么呢？十个角色中，如果某些角色相对地被忽视了，则整个工作无法达到尽善尽美，如果您详细地观察您扮演的那些角色，将有助于找出您投入各角色的时间比例，从此也许可以调整一个您所担当各种角色的时间分配，以求得到最佳的组合效果。
脚踏实地走向梦想
要当好管理者，必须要做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。制订长远规划，是确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力，使他们的潜能得以充分地发挥出来。做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，你也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长远规划工作。
如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管管理者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现经营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划，如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期问（阶段）计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
除了要制订长期规划之外，管理者还需有一整套具体而详尽的日常安排实施方法。一般来说，至少有五个时间是要安排具体方法的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年之末的计划。
（1）每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。这将有助于明白醒来之时知道今天该干什么，先干什么。
（2）每周之末。在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。
（3）每月之末。总结本月的重大事件，并拟订出下个月要达到的一些主要目标，可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。
（4）每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案，确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应对策方案。
（5）每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下一年度每月工作的主要目标。
糟糕的效率会阻碍你成功
你知道是什么阻碍着你克服管理的弱点吗？
而又是什么使得你能在六十秒种内改变管理的弱点呢？
在现实生活中，有些管理者工作起来非常繁忙，似乎总有一大堆事情要做，结果是东一榔头、西一棒棰，缺乏成效。因此，提高工作效率往往是一名优秀的管理者必须注意的问题。否则，做事事倍功半，拖泥带水，怎样说明你的工作能力强？你的魅力又从何而来？
想要有效率地管理又要控制时间，分派是一项绝对必要的措施，它是一种非常重要并能助你成功的活动。
前面的那些建议是为了使你和周围的环境变得有条有理。达此目的之后，你应该已经减少了花在日常活动上的时间，又不用因此而变得紧张兮兮。节约下来的时间，必须用在重要的事务上。有了有条不紊的办公桌、文件、系统和工作习惯是一回事，而使用这些工具去完成有意义的任务，则是另一回事。为了达到有意义的目标和成为有效率的管理者，我们必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。
现在我们来讨论如何更妥善地利用时间，从而使工作更有效率。我并不是主张要教你把工作时间延长到10至12小时，如果你愿意，甚至还可缩短花在工作上的时间。
糟糕的是，许多人确实试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作，但那是没有益处的。工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满多余的空间。
这就是时间管理专家并不鼓励你为解决时间问题，而延长工作时间的理由。延长工作时间，不仅影响你的家庭和社会生活，它还能降低你工作的效率，因为你把晚上当作了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许你会耸耸肩对自己说：“我会在晚上把它写完。”也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那15分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者不愿意硬塞给别人。总之，不愿意在上班时间内，解决尚未完成的工作。
但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错乱、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。
这就是产生紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。
你可能会说：“算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！”但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做，但这是工作狂的本性。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。
延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。
意大利经济学家和社会学家柏拉图，在他所创造的柏拉图原则中指出：在一个群体中，重要的成份通常只占全部成份的一个相对小的比例，所用的实际数字是20％和80％。所以，你的20％的活动，占你所有活动的80％的价值，这就是二八定律。
这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。20％的业务员带来80％的新业务；20％的发明项目，创造了全部发明价值的80％；20％打电话给你的人，占用你80％的打电话时间；你20％的雇员，制造了80％打扰你的事件；你20％的文书工作，带给你80％重要成果，等等。
80％和20％这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。
如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有20％是非常重要的活动，它给你带来80％的成果；其余80％的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。
从理论上讲，你可以省去80％的活动，而仍保留80％的成果。那就是：
①排除5％至10％的不必要活动：
②委托他人做一些事。这将为你腾出20％至50％的时间。
然后，用这些“空出来的时间”，去完成特别重要的工作，如作计划和考虑革新项目。
首先，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。
独特性创造竞争优势
INTEL的前任首席执行官安迪·格罗夫认为：“独特性因为竞争性复制而难以为继，但也确有一些策略能够创建差异化优势。”
最近数十年商业发生的最为明显的变化，就是几乎每一类产品的品种都令人惊异地增长。最大的不同之处是，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。
如此激烈的竞争说明，当今的市场是由消费者的选择结果来推动的。消费者拥有如此多的好选择，以至于一点过失会让你付出昂贵的代价。竞争者们会占有你的份额，你要夺回这些份额会很困难。那些不理解这一点的企业将不可能生存下来。
如果你忽视自己的独特之处，试图成为适用于每个人的万能钥匙，那么很快就会破坏能够使你脱颖而出的东西。想想雪佛兰，它曾经是市场上占统治地位的家用轿车，但雪佛兰试图在它的特性上再加上“昂贵”、“跑车”、“小型”和“货车”，它的独特之处也就随之消失了。现在这个品牌已经落后于本田、福特和丰田。
如果你忽视市场的变化，你的独特之处将可能变得无足轻重。想想DEC公司，它曾是美国第一的小型计算机制造商，由于忽视了不断变化的、使桌面电脑成为办公室推动手段的技术，它的独特之处因此变得无关紧要。DEC现在已经不复存在，它被最大的桌面计算机厂家之一的康柏收购。
差别意味着不一样。独特是指在同类中突出。因此，你要寻找能使你同竞争者区分开来的因素。秘诀在于理解：你的不同之处并非一定同产品相关。在人的脑海中，在一个类别或产品中的先驱者总是与其追随者不同。他们有特殊的地位，因为他们是第一个到达山顶的人。人们会觉得第一个是独创的，而后来所有其他的不过都是复制品罢了。独创意味着更多的知识和更加专业。
最早的品牌保持着市场的领导地位，原因之一是它们的名字往往成为大众词汇。企业常常企图仿效业界的领导者：“他们一定知道什么是可行的，所以让我们做同样的事吧。”但这不是一个好的思考方法。相反，寻找一种你赖以同领导者分庭抗礼的相反特性就要好得多。这里的关键词是“相反”，“相似”不可行。
大多数情况下，人们购买他们认为需要购买的东西。他们有点像绵羊，跟随着羊群。这种行为受控于偏好原则。对付偏好的差别战略是提供多种选择品位。
在许多产品大类中，大量产品起着同样的作用。所有的牙膏都预防龋齿，所有的新车驾驶都非常舒畅，所有的清洁剂都能洗净衣服。因此，它们如何被制造，就常常成为产品差异化的标准。
当佳洁士推出其含有保护牙齿氟化物的牙膏时，毫无疑问每个人都知道它含有“氟化物”。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它仅仅是让人印象深刻罢了。当索尼开始其在电视机的统治优势时，它兴起“单枪三束彩色显像管”的浪潮。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它也仅仅是让人印象深刻罢了。
在这个高技术、快速变化的世界，人们已经习惯“新一代”的产品。这不仅仅是预测，更是期待。企业与其是做更好的，不如去做下一个。这也是一个可靠的独树一帜的途径。
这种心理是显而易见的。没有人会在买了一种被认为是陈旧的产品时感到舒服。所以超越竞争者的方法就是把自己定位为更新、更好。
在这一点上，应该没有人比英特尔（INTEL）做得更好。微处理器的这种步伐被认为是一种奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾二代、奔腾三代，以及奔腾三代后继者。英特尔统治着处理器芯片业务，不断地推出新一代的产品取代其已经存在的微处理器。这种方法，没有竞争者有能力发动一次（甚至是价格上的）进攻。
一旦你已经建立了产品或者服务的独特之处，你的下一个任务就是将这独特之处反映在你所做的每一件事中。专长和一致性将不仅影响你的客户，还有你自己的员工。
一致性有多种表现形式，其中一个是信条的一致性。通常公司会拟定一条简单有效的信条广告词，但公关人员却可能偏离方向。惟一能够让每个人都指向同一方向的人就是行政总裁，他或她必须让每个人都关注于同样的信条。
保持一致性应该是一个长期的目标。当公司或品牌刚刚建立，管理层通常都深深投入到产品或服务的本质或独特当中去。但随着时间的推移，这种独特之处在新的领导人上台和公司历史记忆的褪色时，就会变得岌岌可危。无论如何，你必须找到一种方法来保持新一代的管理层对原有独特之处的理解，你不能让他们背离战略。
领导力是一种稀缺资源
