此类陷阱是一种偏见，它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见，不仅影响你从哪里搜集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响你如何解释所得到的证据，使你更重视支持你观点的证据，而忽视那些反对意见。
为了克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不假思索就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。
要诚实地对待你的动机。你搜集信息的真正目的，是不是为了帮助自己作出明智的选择，或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的。在寻求别人的建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人，不受你观点的片面影响，同时能够向你提供真正独立的信息和意见。
（4）过分谨慎的陷阱
在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。
一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也是如此设计。
以上这些陷阱，有许多并不是单独发挥作用，而是彼此步调一致，从而扩大破坏的威力。当你做一个快速的决策时，想一想，你正在依赖自己的内在本能，因此经常会掉入一个决策陷阱中。
在你真正花很多的时间做一个决策前，首先审视你正在如何做这个决策。在你确定这个决策过程十分有效之前，不要在决策结果上注入感情因素。弃旧从新，做出新的决策。
（5）变更游戏规则，从而赢得竞争
作为管理者，你是竞争者，还是创新者？竞争者过分专注于日复一日的挑战，只会担心未来。创新者则把现在看做踏脚石，借以走向更远大、更美好的未来。
数十年以来，潜在的竞争者意识到，他们面对的是极为优质的产品和服务，因而明智地避开直接冲突。他们采用新的技术以获得新的商业机会，从而赢得竞争。既然能够开辟新的市场，独树一帜，又有什么必要同别人争抢呢？为此，你需要了解技术变革所蕴含的深刻内涵。正如我们的祖先学会使用铁锤、橇棍等基本工具一样，现在我们也必须懂得：不论技术多么复杂，都是必须掌握的工具，随着新工具的产生，必须有新的规则来使个人和组织行之有效。
我们先看一条规则：过去的成功是你最大的敌人。如果你投入巨资，使某个项目获得了成功，自然不会轻易放弃它。相反，你会保护自己的摇钱树不发生变化。广告费用因此而成倍增加，市场销售人员奉命竭力开拓；销售代表备受鞭策，以实现更高的销售额。短期看来，销售额或许有所上升。但是，如果认为你只需要担心一种周期性变化，那就错了。你所面临的变化与周期性毫无关系，这是另一种变化，即持续的变革。
既然变革是持续的，就必须学会尽快放弃。放弃得越慢，代价也越高，越会阻碍你看到更美好的机会。在别人来拔掉你的摇钱树之前，还是自己尽快割舍了吧。应该在什么时候弃旧从新呢？必须假设：成功之日亦是舍弃之时。创新者把技术成果转化为生产力的速度越来越快。
这样的规则使人感到缺乏安全感。传统的“学门技术，找个工作，然后受用一生”那种安全感不复存在。所以请记住指导规则，把快速的变革当做亲密朋友。
令人振奋的是，根本性的变革带来了无与伦比的机遇。昨天犯了错误的人在全新的境遇中又可得到新的机会。经济境况不佳的人又有了平等竞争的角逐场。关键是要正视未来世界的蓝图。即便尚无法清楚看出这幅变革的蓝图，也要正视其存在。拒绝这幅蓝图徒劳无益，目标应是主动投身其中。
善于抓住机会的经理前瞻十年，然后计划到现在。而历来无数计划之所以均以失败告终，是因为它们是从现在想起，然后是第二年、第三年等等。结果，所有的计划细节都是前置式的，都基于目前的现实。如果从将来向现在倒过来计划，就可以预见到何时、何地、如何采取行动以达到理想目标。
制定计划同等重要的是把可能的变化融入计划与产品之中。定期审核计划并作调整，使之适应变化的条件。因此，计划必须有灵活性。最终目标可能不变，但实现目标的途径可以调整。
上述规则的目的就是在于更新我们的竞争方式，有一条关键的规则就是：知己知彼，另辟蹊径。
这就需要创新，而不是模仿。有两种创新可以给我们帮助：其一较为明确，那就是技术革新。另一个就不那么容易了，叫组织创新。二者必须协调一致，如果顾此失彼，就不可能长期赢得竞争。
组织创新促使管理从通过控制向通过尽责方向转变，从侧重过程转为侧重策略。企业文化也明显地由维持现状转变为快速应变，由千篇一律变得百花齐放。人力资源在主体上由各有千秋的专家变成多专多能的多面手，从工作的稳定性转变为工作的适应性。
不必再使我们自己过分集中于竞争。正如技术改变了现实，技术也废弃了竞争。竞争太危险了，每个人都希望能够十拿九稳。为此惟一的方法就是：选取一种适合自己和自己业务的策略，去争取自己理想的目标。
新的工具可以使你达到新的目标，重新设计自己的角色，改变总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？
当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消费者的信心？”对此，你肯定无从找到答案。所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20％的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。
如果你不保持敏捷，那么就会像许多大公司那样，由于自身力量是如此强大——而且公司的政策也加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如IBM、AT＆T和通用汽车公司等等。
自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中，棕榈树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态，屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。
衰退来临时的决策要有节制
对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。
这一次经济繁荣的时间比以往任何时候都长，以至于这一代经理人几乎未经过经济衰退。然而，更糟的是，今天的许多经理人不仅不知道如何在一个发生了变化的、与以前不同的环境中进行管理，他们甚至没有认识到自己对此一无所知。
今天所取得的经济成功中，相当一部分并不是深刻了解企业、制定有效决策和执行有目的行动的结果。对许多企业而言，成长取代了战略。成长使劳资双方相安无事，使企业与供应商保持很好的合作关系。简而言之，成长就像上涨的潮水，让所有的船只都浮了起来——但是，如果开始退潮，将会发生什么？
繁荣时期的诫令是“建设、建设、再建设”，而衰退时期的决策原则与此完全不同。处在一个下滑的、不成长的环境中，你必须要以完全不同的方式思考企业的根本问题。
在繁荣时期，许多制造企业与工人达成了一项实际交易：劳动力成本占总成本的比例将稳定不变。这一原则的必然后果是，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收入的增加和工作的保障。然而在衰退时期，同一原则就表现为削减收入和裁减人员。不可避免的后果是：对于工人们来说，一切都发生了变化，于是怒斥“他们完全食言了”，并大喊这是血腥谋杀，威胁说要联合起来作斗争；而坚持运用这一原则的管理层则大为恼怒：“这些忘恩负义的人！我们的原则并没有发生变化，现在轮到他们，就不遵守交易规则了。”
繁荣时期不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要，企业对新设备的投资出乎计划之外，这对于保持其在工艺技术方面的领先地位有着乐观的影响。但市场需求收缩后，新的资本投资就要延缓，不久之后，企业就要离前沿越来越远了——事实上，他们的技术将比行业领先者相差一至二代。如果经理人在计划中没有考虑到这一点，就调整企业的技术战略，必将稀释企业的核心竞争能力。
许多企业因为减少了供应商的数量，并与少数供应商建立起长期伙伴关系而获得称赞。只要馅饼能越做越大，保持参与人员的稳定是一件愉快的事情。但若馅饼开始缩小，经理人就会在突然间发现，伙伴关系所能带来的利益并不总能超过维持这种关系所需要付出的成本。有时候必须承认，企业实际上购买的就是商品本身，必须在价格的基础上选择供应商。
假设你的公司有3家是将铁块铸模、加工和组装成最终产品的工厂。如果需求突然下降1／3，你将如何处理？同样重要的问题是，你做出决策的基础是什么？你可以把每家工厂都裁员1／3；你也可以关闭其中一家工厂，把原本由它承担的1／3的产量分配给另两家企业；或者，你关闭两家企业，而让第三家企业承担全部的生产任务。如果你的一家工厂专门从事铸造、一家工厂专门进行加工、一家工厂专门进行组装，那么，你的选择就受到限制。但如果每一家工厂都可以完成这些工作任务，你做决策的灵活性就会得到显著增强。
在可能的选择范围内，企业必须选择最优资产配置。在成长的环境里，需要做的只是尽可能地进行扩张，增加新的生产能力；但当成长的风光不再时，制定有节制的决策就变得非常重要。尽管人人都会出现对衰退的恐惧，但目前经济情况似乎不像想像的那么差。即便如此，成长还是必将在某一点停止。经理人越早转变繁荣时期的思考方式，企业对新情况做出的反应就越好。
经典案例
案例1：
◎从10加元到20亿加元
今天，对于一个企业来说，更为重要的已经不是公司可以生产什么，而是企业主如何运作、管理的问题了。有人这样总结：没有不赚钱的企业，只有不会赚钱的企业家。当然，这里说的就是经营问题，具有优秀经营才干的企业家，往往可以“点石成金”，化腐朽为神奇，挽救不景气的企业于危难之中。
那么，他们这些具有经营头脑的人到底用了什么样的“绝招”呢？请看下面这个例子：
在加拿大，有家举国闻名的鲍威尔公司，论其实力，当属加拿大最大的控股公司之一，公司拥有资产20亿加元，每年经营所获得纯利润超过了2亿加元。
但是，几乎没有谁会相信，这样大的巨型公司，会是只花了10加元买来的一家亏损公司而已。
