根据每个人的特长，知人善任，让每个人发挥自己的才干，实现自己的抱负的激励方法，就称为“用人激励”。大量调查表明，人们都有程度不同的成就感，人生抱负，也同样希望能有机会施展自己的才干，以获得社会的尊重。因此，根据人们这类精神需要，知人善任，给每个人提供发挥才干的机会，就能使职工感到，本单位是发挥专长的理想天地，从而激励他们为组织目标而努力工作。用人激励要注意几点：第一，用人之长。任何人都不可能是全才，“寸有所长，尺有所短”，因此，在用人上，把眼光放在人的长处上很关键。只有这样，才能促使职工竭尽所能干一个领域，发展一个方面的才能，乃至达到卓越的程度。人在这个施展才干的过程中，会强化他的成就的需要和积极上进的动机。同时，用人之长，发挥人的优势，使他们有所成就，有所贡献，这样他们才会感到“英雄有用武之地”，进而感到工作本身充满乐趣，心情舒畅，干劲倍增，保持着对工作的欲望和冲动。老把眼光盯在人们的短处上，一味只告诫人们克服短处，而不是鼓励人们发挥长处，就会使人谨小慎微，不敢奋力向前，遇到不顺心的事，便会灰心丧气，退到低层次的需要去追求物质待遇。
第二，用人不疑。用人应当做到“疑人不用，用人不疑”，对使用的人要给予充分信任，放手让他们去工作。今天，许多职工特别是知识分子和青年人，他们把信任看得比什么都重要，有时不管条件如何差，工作何等恶劣，只要得到领导和群众的充分理解和信任，就能发挥他们的聪明才智，实现自身的价值，甚至死而无怨。相反，如果在使用人中，一方面要他承担责任，另一方面又对他不信任，那么，只能促使他产生离心效应。
第三，重视贡献。即以贡献作为衡量人的标准，而不以职务高低，关系好坏和资历深浅等为标准。追求贡献是成就需要的具体表现。在一个重视贡献的组织中，舆论上给有贡献者荣誉，凭贡献决定人的奖惩和晋升，这就能激发人们成就的需要。这种需要给人以强大而持久的动力，可以抑制对物质需要的追求，从而把人们的精力引导到学习和事业的发展上，如果对所用之人仅仅重视“勤奋”这一点，而忽视贡献，只满足于所用之人勤勤恳恳，循规蹈距，驯服听话，而不关心他有什么成绩，那么，所用之人就会失去奋发向上的活力。
慧眼识人，大胆授权
现代社会活动错综复杂，一个管理者即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。管理者除了作出必要的示范外，一般对部属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
管理者授权要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
管理者在授权时要考虑两个因素：第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，管理者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的部属；授权范围应视管理者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。
第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应授予负责该项业务活动的部属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。在授权时，管理者还要考虑部属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，管理者也不必勉强。
有的管理者担心部属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使部属得不到锻炼。
当然管理者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，管理者至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权；直接部属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个部属工作的权力。这些权力均属管理者本人工作范围内的职权，不宜下授。
管理者在权力授出之后，还必须加强对部属的检查和协调工作，以观察部属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证部属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人才特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，管理者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权予下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为部属着想，勇于承担部属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即部属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则部属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。管理者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为管理者所应有的风格。
多在“巧”字上下功夫
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权是使管理者分身有术之道，它一方面可以使管理者减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在管理者的角度思考问题。
这是让部下磨炼成长的绝佳机会，同时也使部属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是管理者发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是管理者授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
管理者若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
（1）管理者可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
（2）授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
（3）授权可以使管理者在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
（4）授权可以让管理者借重部属的专长，提高他们的工作热情；
（5）授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自管理者与部属两方面。从管理者方面来说，要防止以下授权的误区：①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力；②管理者怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；③管理者权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；④有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由管理者亲自处理；⑤管理者不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。从部属方面来讲，有时管理者想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：①部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；②部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；③部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；④部属缺乏必要的资料和可资运用的资源；⑤管理者本人对部属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；⑥管理者难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的管理者，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手运用，同时还要防止部下的“反授权”。
