⑦让他觉得，这主意是他想到的———重要的是：什么是对的，而不是谁是对的。只有根据这个原则，你才能帮助他人重建信心，并使他们愿意把好意见提供出来。
⑧真诚地试图以他人的角度去了解一切———每个人的观念来自他们的立足点。也许，他们所看到的比你更清楚。
⑨同情他人的想法与愿望———这是启开沟通渠道的最好方法。
⑩诉诸更崇高的动机———经验显示：人们会为理想及更高的目标，努力不懈。
⑩将你的想法做戏剧化的说明———好的观念要有好的包装。把你的观念用与众不同的、一般人想不到的方法表达出来，以加强诉求效果。
⑩提出挑战———大部分人都具有竞争心理，因此，提出挑战会产生意想不到的效果来。
（3）使别人喜欢你
①真诚地关心他人———无论你有多少资本，真正会使你成功的因素是人。若能个别去了解他们，不仅会造成好的人际关系，也是一项好的人生事业投资！
②经常微笑———你脸上的表情愉不愉快，并不决定于外在的环境，而在你自己本身，这是你自己的决定。问问自己：你喜欢与什么样的领导一起工作———别人也会有同样的感觉。
③姓名对任何人而言，都是最悦耳的语音———许多成功的管理人，在记忆职工姓名方面可说是专家。这当然需费心去做———但其收获绝对值得。
④聆听、鼓励别人多谈他自己的事———领导者需要资讯以做决策。让那些在基层工作的职工有机会讲话，他们会告诉你许多真正的信息。
⑤谈论他人感兴趣的话题———我们大部分的时间都在想与自己有关的事。让别人也知道：什么与他们有关。
⑥衷心让他人觉得很重要———要很真诚地去做。“让我觉得自己的工作很重要，我便会认真去做。”这概念很可能就是你成功的重要因素———也是你的职工会成功的原因。
（4）可以改变人的态度，却不用攻击和引起忿怒（这些原则是在别人持反对意见，或认为另一个意见更好的情况下使用。）
①凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提———先找到一个双方都能接受的共同点，然后再由对方的诸多表现中，找出要赞赏的优点来。
②以间接的语句指出他人的错误———与其说：“你的做法真笨！”还不如说：“你做的这件事尚未符合标准。但是我相信，你一定可以做得更好。”
③先说出自己错在哪里，然后再批评别人———成熟的领导者面对别人所犯下的错误，往往会先承认自己也很可能犯同样的毛病。假如在追究别人的过失之前，能先提到这点，则不但可以维护彼此之间的关系，也更能赢得对方的合作。
④用问问题来取代直接的要求———这对引发部属的创意性思考极为有用。
⑤一定要顾到他人的面子———没有人愿意显露出自己的愚蠢。要给别人一个保留自己形象的机会。
⑥只要稍有改进即给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”人在从事一项新工作的时候，往往需要别人的立即反应，并喜欢自己有成就的感觉。
⑦给他一个愿意全力追求的美誉———对一般职工极为重要的“美誉”，即为领导者对他们的高度评价。假如你的部属意识到你相信并尊重他们，则他们一定会加倍努力，以真正赢得这份信任与敬重。
⑧多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正———职工是否会改变态度或行为，往往得视其难易的程度而定。此原则可帮助他们“愿意”接受改变。
⑨使他觉得，照你的意思去做会很开心———让他们明白：这么做，对他们会有什么好处。
争取多数人支持的沟通艺术
公司管理者时常要与行政机构和董事会打交道，在与董事会打交道时，最重要的是争取多数人的支持。
①让我们来了解一下董事会的作用与特点。
公司的董事会的作用可以分为两类。一是经营决策，二是利益权衡与分配。与这些董事会的沟通联系，往往是企业的厂长或经理所面临的重大的课题。经营决策在集团性的综合大企业中是最常见的。目前大多数企业董事会多属于经营决策型。经营决策型董事会一般不管具体事物，主要是讨论决定企业管理上的重大课题，如制订某些规定、通过财政预算、确定经营方针、投资方向、决定关键职位的人选及裁决企业内部纠纷。
经营决策型的董事会优点在于能够互通信息，集思广益。目前，我国社会化大生产的趋势，使企业分工越来越细，而市场竞争的需要又要求企业走向多元化、系列化、综合利用各类方向发展壮大自己，集团性企业就是适应这种要求而诞生的产物。经营决策型董事会刚好有利于解决企业因专业化和多元化，或系列生产及综合利用所带来的矛盾。经营决策型董事会的成员往往由各类企业、各种部门（和财务、技术、人事等）组成，人们在会议上可以从各种不同的角度发表意见，有利于扩大企业的经营视野，而免于受到狭隘专业化的禁锢。它还具有协调行动的机能，一个专业化的企业很难了解其他企业的动向，常常会按照局部目标独断专行，而忽视宏观整体目标。经过决策型董事会讨论而决定的目标，不但可以兼顾全局和局部利益，同时又可以统一行动。董事会的决定是集体的决定，所以比个人的决定更具有权威性，它可避免一些由于个人恩怨所造成的抵触情绪。例如，某企业的厂长、经理会因为看不惯董事长的工作态度，或瞧不起他的领导作风，而抵制他的决定，即使他本人不同意这个决定，少数服从多数的原则却必须遵守。所以，决策型董事会在决定贯彻和执行方面具有较高的效率。另外，由于许多人的脑袋加在一起，无论如何也比一个人强，所以他们的决策，相对于个人独断专行式决策来说，可以避免片面的主观的缺陷，出现失误的机率较小。
当然，决策型董事会也有其缺点。首先，责任分不清，既然决策是大家做出的，那么责任就由集体承担，实质上就是谁也不承担。其次是会议多，要占据大量时间。第三是决策过程比较慢，容易耽误时机。
②“哗众取宠”与“先人为主”的点子既然我们了解现代企业董事会制度的作用和特点，那么作为企业的领导人，在和董事会打交道时，就应该扬其长，避其短，并在其中发挥作用。
董事会的普遍原则是少数服从多数，所以在董事会会议上争取多数，是一切围绕企业董事会活动的中心环节。要掌握多数董事，就要对其施加最大的影响。这种施加影响的工作可以分为两类，一是在董事会会议上，二是在董事会会议外。
掌握董事会会议的主动权并影响董事会的决定是一项高超的沟通技巧。一般人总认为，对董事会会议影响最大的一定是会议召集人———主席或公司总裁，但这并不是绝对的，一个普通的董事会成员同样有可能掌握会议讨论的中心，把握会议过程的主动权，这主要是看你的发言或提案能否引起全体董事会成员的注意，并争取到他们支持。谁能做到这一点，谁就是会议上实际上的“主席”，事实上这在董事会会议上是很正常的现象。中国有句成语叫“哗众取宠”，其中含有贬意，何为“哗众”，哗众即引起大家注意，何为“取宠”，取宠即赢得众人支持，能“哗众取宠”者正说明他有掌握会议主动权的本领。
董事会会议可以分为两种情况，一种是务实会议，一种是务虚会议。在不同情况下宜采取不同的策略，务实会议上应“先发制人”。务虚会议上要“后发制人”。务实会议往往是为了解决某几项具体问题而召开的，它有明确的议题，如投资规则、工资改善、人事调动等等。这种会议若能首先拿出一套完整的意见或方案，往往能够引导其他人的思路。先人为主，是一般规律。尽管首先提出的意见可能毁誉参半，但无论是被支持还是反对，都是围绕这一意见进行讨论的，在没有人跳出这个框子而拿出另外一套完整的意见之前，这套意见或方案总会有相当部分被采纳的。当然它也很可能因为一些人的反对而稍作修改，但毕竟是在你奠定的基础上做的协调。先入者，为主也，领导也，所以先发制人，往往能掌握会议的领导权。
但是，先发制人，需要有充分的准备，在会议前要做大量周密的工作；在起草方案，准备意见前，要先做调查研究，预先估计到可能遭到的反对意见，做好应付的准备。一般来说，准备得越周到，在会议上赢得多数的把握就越大。毫无准备，只能在会议上被牵着鼻子走。
务虚会往往没有明确议题，或者讨论没有切实的范围，也不需要什么结论或决议，如研究发展策略，总结检讨一年的工作，讨论如何贯彻落实某文件或精神等。务虚会的目的可能是为了集思广益，或交流思想，甚至往往是表示态度，并不一定涉及本企业的实际利益。所以，参加这类会议者先是带耳朵，其次带嘴巴的会议。开始时不要急于发言，而是广泛听取其他人的意见，了解大多数人的立场和倾向，综合整理他们所提出的思想，吸取其中的精华部分，然后结合自己的意见，在会议尾声做一个比较有分量的发言，同时也具有自己的特色。这样同样可以掌握会议的领导权，此乃后发制人。
相对于先发制人而言，后发制人不需要什么准备，很多想法可以在会议上听取了别人的意见后形成。但这并不意味着后发制人是一件简单、轻松的事情，恰恰相反，它的难度比先发制人更大，对个人素质及水平的要求更高。因为先发制人所做的准备是在会前进行的，其时间回旋余地很大，但后发制人却受到会议时间的限制，发言者要在短时间内处理大量信息并形成自己的意见。这不但要求思维敏捷，而且要求具有高度的综合概括能力和逻辑分析能力。当然，后发制人者并不一定都要符合大多数人的倾向，如果在听了大多数人的发言之后能够发现其中的问题，而根据这些问题拿出自己不同的意见，只要这一看法比较严密，无懈可击，同样能达到很好的效果。但若是不同意大多数的意见时，发言要有技巧，最好正面阐述自己的观点，避免抨击别人，如果处理得好，可扭转会议局面，若处理不当，则很容易成为众矢之的。
在很多情况下，会议内容并没有严格的务实务虚之分，很可能同时具有“实”和“虚”的内容。在这种情况下，先发制人和后发制人的原则仍不变。其务实部分，如必须形成协议，同时决议涉及具体利益的问题，应先发制人；其务虚部分，则宜后发制人。
