5-4可口可乐——不只是为了解渴
1886年，一个名叫约翰·彭伯顿的药剂师试验了一种新配方，他挑选了几种特别成分，然后把它们混合加热，配制成一种奇特的糖浆，喝起来美味可口，于是他就把这种糖浆带到了药房，将糖浆加水后卖5分钱一杯。一个偶然的机会，药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰递给了客人，结果客人赞不绝口，于是一种怡神畅快的饮料——可口可乐就此诞生了。
可口可乐公司诞生至今已120多年了；历经百年风云，它已经成长为全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。
品牌的缔造
阿萨·坎德勒（Asa Kandele）是美国著名企业可口可乐公司的创建者和第一任总裁。他是爱尔兰后裔，从小天资聪慧，意志坚强。受经商的父亲熏陶，刚22岁的他就凭着创业热情和经商才干，怀揣着1.75美元孤身来到亚特兰大。他从受人鄙视的药房学徒做起，通过不懈的努力终于走上了亚特兰大药剂师协会主席的位置，并经营着一家药材公司。
1888年夏，阿萨从药剂师约翰·彭伯顿那里收购到一种名为“可口可乐”的药用饮料的原始配方股权。由于这种药用饮料具有治疗头痛、偏头痛的功效，阿萨把它命名为“可口可乐健脑液”。
其实，可口可乐问世之初毫无名气。如果没有阿萨·坎德勒的参与，它很可能不为人知。阿萨·坎德勒的确具有聪明的头脑和过人的经商才干。在推销可口可乐的实践中，他很快领悟出把这种饮料的品牌形象定位于“药用饮料”是不明智的，这样做只会把产品消费者局限在“病人”群体。如果改变促销宣传内容，把可口可乐定位于大众化软饮料，人人皆可饮用，四季皆可饮用，何愁可口可乐打不开销路呢？
此后，阿萨把促销广告的宣传内容从昔日的“神奇健脑液”变成了后来人们熟悉的“清香提神”软饮料。凭借着雄厚的资金实力和高超的营销技巧，阿萨把一只“丑小鸭”变成了“白天鹅”，从这个意义上说，阿萨·坎德勒是当之无愧的“可口可乐之父”。
1890年，阿萨作出一项重要决定：放弃多种经营，集中精力和财力生产销售可口可乐。当时，公司经营一直很顺利，多种经营带来的经济效益也十分可观。在这种有利的情况下，毅然选择单一产品可口可乐投资经营，反映了阿萨破釜沉舟的决心和超人的勇气。他果断地把价值5万美元的“药材、染料、油漆、香料、玻璃、小商品”等货品全部转销他人，回收资金，继而投入到可口可乐项目中。
作为公司老板，阿萨长期从事一项绝密的重要工作——调配可口可乐原浆。每到周六下午，员工们总能看到老板阿萨穿着工作服，走进神秘的实验室（原浆车间），为下周的订货精心调制可口可乐原浆。
广告与公关是品牌的左膀右臂，像火箭的两个助推器，带动品牌知名度冉冉上升。品牌离不开广告，将品牌锻造为名牌更需要广告的协助和支持。阿萨不仅紧抓技术，还特别注意品牌的推广，他决心打造一个美国的名牌，所以大量运用广告宣传，抢占市场的高地。阿萨不仅亲自写可口可乐的广告词，而且特别重视广告花样翻新。广告最初印刷在报纸杂志、日历书签、扇子、饮具等小型物品上，后来出现了影响力更大的户外墙面广告、汽车广告、雕塑广告、标志牌广告等，可口可乐广告贴满了大街小巷，几乎达到无处不有的程度。1890年可口可乐公司的广告费与当年的销售收入持平，1900年广告费超过百万美元，到1912年突破千万美元大关。1909年美国联合广告俱乐部发布消费者调查结果，认定可口可乐是“美国宣传得最好的产品”。
除了广告宣传，可口可乐还在包装技术上不断改革。瓶装技术的采用，引发可口可乐饮料销售领域的重大变革。品牌推广方法的改变直接促进了饮料销路的扩大。
从1900年起，专门灌装可口可乐饮料的瓶装厂陆续在全美各地建成投产，阿萨经营的可口可乐饮料通过瓶装技术，源源不断地销售到城市和乡村，这样一来，喝到原汁原味的可口可乐饮料的人越来越多。可口可乐创造辉煌的时代到来了。
20世纪初期在可口可乐事业发展之际，阿萨·坎德勒和可口可乐公司卷入了一系列难缠的官司。这些官司的制造者，既有利欲熏心的市侩小人，也有权大欺人的联邦政府。
据《瓶装可口可乐》（Bottle CocaCola）一书统计，到1916年为止，在市面上发现的仿冒可口可乐饮料的劣质产品总数达153种。曾经投资过可口可乐饮料的商人维纳布尔斯的儿子也把自己开办的饮料公司取名“可口可乐”公司，甚至有市井无赖把苍蝇等污秽之物投入可口可乐瓶中，败坏公司声誉，然后要求所谓的“索赔”。因此，打击假冒产品，维护公司合法权益，成为摆在阿萨面前的一项紧迫而艰巨的任务。
为了维护企业品牌的利益，阿萨采取了强硬的态度。他聘请律师，运用法律手段维护企业的合法权益。法学专业毕业的弟弟约翰·坎德勒被阿萨高薪聘为可口可乐公司的首席律师，长年为公司的各种纠纷上法庭作辩护。1905年，约翰·坎德勒借《商标法》实施之机，抢先为阿萨的公司登记注册了“可口可乐”专利商标。从此，阿萨和可口可乐公司便运用《商标法》将一切假冒、仿制者告上法庭，并屡次胜诉。
但与联邦政府打官司却并不顺利，阿萨和公司方面遇到了重重困难。他们跟联邦政府的官司主要围绕两个问题展开：作为可口可乐饮料主要成分的可卡因、咖啡因，是否是被禁用的“致人上瘾的有毒物质”；这种物质成分是否从饮料里剔除完毕。
这场官司持续了8年，让可口可乐公司耗资25万美元。长期陷入难缠官司的阿萨终于在这场官司结束之际萌生了淡出商界的念头。
促使他淡出商界的还有他病重的妻子。1917年秋，身患乳腺癌的妻子露西知道自己跟丈夫和孩子共同生活的日子不多了。为避免年事已高的丈夫“犯糊涂”把公司钱财捐赠给教会，她对丈夫说：“我活不了多久了，我要你保证孩子们得到本该属于他们的钱。让孩子们在圣诞节获得一份惊喜吧。”1917年圣诞节之季，阿萨完成了妻子的愿望，把可口可乐公司的大部分财产分赠给了子女们，这笔财产包括价值连城的可口可乐配方股权。此后，39岁的长子霍华德顶替父亲经营管理企业，成为可口可乐公司的新总裁。
对阿萨·坎德勒来说，1919年是个“不祥之年”。妻子辞世带来的沉重打击，使这位年迈的老人长期陷入了悲痛与哀伤之中。他失去了往日的精神与乐观，一病数月，卧床不起，人也变得郁郁寡欢。同年夏天，又发生了子女们没有征得父亲同意就擅自卖掉可口可乐公司的事件。阿萨从未想过把可口可乐公司转卖他人。然而，令他万万没有料到的事发生了，佐治亚州信托公司总裁欧内斯特·伍德鲁夫（Ernest Woodruff）用1500万美元和价值1000万美元的公司优先股交换到阿萨珍爱的可口可乐配方股权和公司独资的瓶装可口可乐商业网点。
阿萨·坎德勒得知消息后，心痛万分，在儿媳家里进餐时竟然低头呜咽，泪流满面。
1926年秋，衰老的阿萨又一次因中风被送进医院并一病不起。三年后，77岁的“可口可乐之父”走完了他传奇的一生。
“让有人的地方就有可口可乐”
品牌代表着企业拥有的市场，在一定程度上也代表着企业的实力。媒体说：“有人的地方就有可口可乐。”可口可乐之所以能够成就今天的辉煌，就是因为它在市场扩张的时候能够牢牢把握每一个商机，迅速传播品牌的观念。
老伍德鲁夫在得到可口可乐公司以后，由于年事已高，精力不济，公司一直经营不善。1923年，老伍德鲁夫召回已在福特汽车公司任副总裁的儿子——35岁的罗伯特·伍德鲁夫。于是，罗伯特·伍德鲁夫当上了新可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他的苦心经营下，公司转危为安并迅速崛起。
罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）出生于美国佐治亚州的哥伦布市，大学未毕业便弃学经商，并以推销卡车而出名。他入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅：“我只不过是个推销员。”他确实是一个推销天才，在他掌管公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，成为世界软饮料之王。
然而不幸的是，1941年日本偷袭珍珠港，第二次世界大战全面爆发，紧张的战事影响了美国经济的发展。可口可乐的经营也陷入困境，国内市场销售不佳，海外市场一筹莫展。
正当可口可乐处于困境的时候，伍德鲁夫的一位同学班塞临时从菲律宾战区回国述职。班塞在跟国防部谈公事之际，抽空打电话给伍德鲁夫，伍德鲁夫说：“难得你还记得我。”“我可不是想你啊，老同学，我是天天想你的可口可乐！”班塞豪爽地大声笑道，“好长时间没喝上你的可口可乐了，在菲律宾的丛林里就想喝。回国下飞机后，我就喝了两大瓶，可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”班塞的一席话，使伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的战士都想喝到可口可乐，那么当地人自然也想喝到这种饮料，这样一来还愁销路不好吗？伍德鲁夫兴奋地在办公室里来回走动，思量着如何抓住这个千载难逢的大好时机。
主意已定，伍德鲁夫马上动身去华盛顿，找美国国防部有关官员洽谈此事。但是，五角大楼的官员连想都没想就否决了他的请求。他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能“鼓舞士气”，“调剂前线战士的艰苦生活”。被拒绝后，伍德鲁夫决定展开一场宣传攻势，公开向外界宣传可口可乐对前线战士的重要性不亚于枪弹。
他相信，只要造成一种强大声势，五角大楼就不得不听从他的建议。伍德鲁夫组织公司三名最能干的宣传人员共同起草一份宣传提纲。三个宣传人员不负众望，洋洋洒洒写了5万多字，并配上精美的图片，编了一套图文并茂的包含“前方来信”、“士兵心愿”等内容的小册子。小册子表达的是：在战场上出生入死的战士们十分需要可口可乐，可口可乐对他们而言已不仅是消闲饮料，而是生命的必需品，与枪炮弹药同等重要。伍德鲁夫的宣传战果然生效，博得了国会评论员、军人家属和国防部官员们的好评。由于宣传的作用，前线的战士迫不及待地等着可口可乐的到来。
最后国防部公开宣布：不论在世界哪一个角落，凡是有美国驻军的地方，务必使每个战士都能以5美分的价格喝到一瓶可口可乐。国防部还同意把可口可乐列为军需用品，支持可口可乐公司在军队驻地办饮料生产厂，所有的经费全部由国防部支付。在五角大楼的财力支持下，从1941年起，可口可乐公司在不到三年的时间里，在国外建立了64家生产加工厂，到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的销售量已达到50亿瓶左右。就这样，可口可乐饮料以“军需用品”为突破口，打开了海外市场，奠定了国际品牌的基础。
第二次世界大战结束后，驻外美军回国，可口可乐的义务推销员“解甲归田”了，留在海外的许多生产工厂要靠可口可乐公司独立支撑，这样的大摊子，伍德鲁夫简直无法应付，再加上百事可乐在国内竞争的冲击，伍德鲁夫再度陷入困境。这次危机又是他的老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。班塞是个思维敏捷，对问题有独立见解的人。他从菲律宾回国后，在国防部一个福利机构工作。
伍德鲁夫向他请教了国外市场的情况。班塞说：“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，喝上瘾了，只要能保证供应，销路不成问题。”伍德鲁夫听到外国人“喝上瘾了”，对销路很有信心。但是，他担心的是，如何才能保证供应？再不可能像战时那样办海外工厂了。班塞说：“这个问题我已考虑多时，确实困难。但只要把经销商换成当地人，就一定行得通。你只要把可口可乐的制造权直接卖给当地人，让他们自己出钱建厂，让他们经销就行了。”伍德鲁夫觉得班塞的主意不错。
那时候，跨国企业联营还处于萌芽阶段，像饮料这样的消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。伍德鲁夫经过一番筹划，决定利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的海外市场，这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”理论。
后来，伍德鲁夫利用外国人对可口可乐产品的崇拜心理，在没有花总公司一分钱的情况下，奇迹般地扩大了海外市场。每一个设立分公司的外国人，都要先向总公司交缴一笔信誉保险金。
可口可乐公司在世界各地的工厂越建越多，收入也不断攀升。据统计，在第二次世界大战后的25年间，除了美国本土收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量0.31%的浓缩原汁，每年的经营收入总额就高达9.79亿美元，净利润接近1.5亿美元。
品牌国际化
风行全球一百多年的可口可乐在欢乐的气泡中继续演绎着自己的品牌推广神话。这种冒着气泡、跟糖水差不多的产品几乎摘取了商业界的每一顶桂冠。作为全球最大的饮料公司、软饮料销售市场的领袖和先锋，可口可乐公司拥有世界最畅销汽水五大品牌中的四个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧)。全世界共有200多个国家及地区的人正在享用这家公司提供的各种饮料，可口可乐公司产品的日饮用量超过10亿杯。可口可乐将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，使可口可乐成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值的经典品牌。
可口可乐国际化战略的胜利主要在于它全方位多触角的立体式品牌推广之道，这一点体现在以下几个方面。
1.神秘的配方
可口可乐品牌推广的亮点之一就是它所宣传的神秘配方。可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。不久前，又有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水，而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂，它虽然只有极少的含量，却能让可口可乐产生独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、橘树叶、不含可卡因的古柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而加工成一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。
对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说：“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分成分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来，人们却无法破解这不到1%的核心物质。正是靠着这1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。
关于可口可乐配方被破解的消息，公司不以为然，说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外，即便是破译了配方，就能生产出真正的可口可乐吗？可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵更为重要。
事实上，可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，即使谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，也不会产生多大的反响。
2.体验式品牌营销
解渴是大多数饮料具备的基本功能，可口可乐通过体验式营销的传播方式，使其内涵突破了饮料的范围，它带给人们的绝不仅仅是解渴。在带给人们解渴感受的同时，还有欢乐、激情、奔放、自信等感觉。它给消费者的整个消费过程留下了难忘的体验。
我们先看看可口可乐近年来的广告语。20世纪90年代，可口可乐的新广告语是“挡不住的感觉”。这句话对消费者是很有诱惑力的，究竟是什么样的感觉，恐怕只有尝尝才知道。同时，广告语本身就暗示着喝可口可乐是一种时尚。
继成功推出新标志后，可口可乐公司进一步推出全新的品牌战略“抓住这感觉”。这一品牌战略阐释的是现代年轻人崇尚自信、豁达、敏锐、乐观的生活态度和独立思考的人格追求。为配合这一品牌战略的推广，可口可乐还邀请当红明星作为最新的可口可乐品牌代言人。
可口可乐所有的传播活动，都通过营造一种独特的体验，给消费者留下了深刻的印象，尤其是新的品牌战略更是利用体验式营销进一步塑造产品独一无二的形象，企图让可口可乐的消费群不断扩大。
体验式营销主张站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破传统意义上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼备的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。
所谓体验式营销，就是选择产品与消费者沟通见面过程当中的要点，在这些要点处全力增加消费者的独特体验，让消费者对产品形成强烈的记忆。许多国际著名公司，像耐克、联邦快递等都已使用体验式营销。体验式营销可以让顾客享受购买的过程，可以让员工享受工作的乐趣。
可口可乐的广告语“抓住这感觉”也从体验上给消费者营造了一种诱惑力，它在每一个点的传播上，都注重给消费者的感觉，让人形成难忘的印象。
3.推陈出新、锐意进取
1955年，可口可乐公司经历了有史以来最困难的抉择。当时，它每日的全球销量达5000万瓶，利润与销售的增长并驾齐驱。这时公司的决策者却作出一个改变汽水瓶大小的决定，试图让可口可乐的包装多样化。当时，许多人都觉得，在产品销量蒸蒸日上的时候突然作出这种改变，会影响公司的业绩。但公司执意推出了一系列从65盎司（183克）到48盎司（1350克）大小不等的瓶装可乐，并把人们早已熟悉的公认为“有史以来设计最完美的商业包装”——65盎司瓶子的外表加以改变，让它更加完美。
另外，可口可乐公司还向其他方向投资发展。1960年，公司买下敏里梅股份有限公司，经营起咖啡生意。1964年，公司同邓肯食品公司联合，生产和经销高级咖啡和茶叶。1966年，公司经过全国性广泛试验，选择了一种饮料配方，制出了“弗列斯加”饮料，一举获得成功。1970年，公司在拉丁美洲推出“泰”牌饮品，它是从乳清中提取营养成分加工而成的。
4.“勇往直前”
“勇往直前”是可口可乐在市场扩张中一直推行的品牌推广理念。
可口可乐公司利用第二次世界大战的机会，将产品打入欧洲市场。但是，欧洲市场的开拓并非一帆风顺，当地的饮料企业总是企图阻止可口可乐的进入。在比利时、瑞士和丹麦，可口可乐被认为咖啡因含量过高而受到指控，在法国，可口可乐的境况则更糟。
第二次世界大战之前，可口可乐在法国的供应量很少。第二次世界大战后，为了扩大法国市场，可口可乐公司在马赛开办了一家生产浓缩液的工厂，并同当地企业界签订了瓶装特许权协议，持有特许权者将完全采用美国的推销方式，包括在卡车上喷涂醒目的公司图案、免费品尝、明星签名等手段，以扩大可口可乐在法国市场的份额。但是，可口可乐投放到市场不久之后就遇到了种种阻挠。面对这种情况，可口可乐公司采取了一系列措施进行有力的回击。
可口可乐公司雇用了当地的律师和科学家，利用他们在法国政界的关系将自己的主要论点以备忘录的形式递交给法律部门和议会议员。在备忘录中，他们强调，可口可乐公司在76个国家享有自由销售的权利，饮料的产销均由法国人掌握，这种饮料不会冲击法国的传统饮料市场，等等。
可口可乐公司董事长詹姆斯·法利还成功地煽动起了美国的舆论和公众的情绪，将法国反对可口可乐输入事件上升到国与国的外交高度上。终于，1950年４月，法国政府悄悄取消了从摩洛哥运输浓缩液的禁令，只是要求可口可乐公司对输入量做一些适当限制。由此，可口可乐成功地进入了法国市场。
永久的“世界大战”
第二次世界大战后，新崛起的软饮料品牌百事可乐成为可口可乐的最大竞争对手。从那时起到现在，两大公司的主战场早已超出了美国本土，“战火”蔓延到世界各地。两大“可乐”公司争夺的重点几乎囊括了全世界重要的市场。
其实，早在伍德鲁夫统治时期，百事可乐便利用可口可乐配方保密这一事件，派人散布有关可口可乐原料的不利言论，结果，一些国家拒绝进口可口可乐，使可口可乐的销售受到影响。
可口可乐迅速反击，除了加强广告战外，还利用爱喝可口可乐的政府官员、上层人士和社会名流现身说法进行宣传。如美国前总统卡特很喜欢可口可乐，卡特退休后接受了可口可乐的邀请，四处演讲并且到处宣传可口可乐对人体健康的益处。在卡特这些社会名流的支持帮助下，可口可乐的销售额又重新上升了。
可是，情形仍然不容乐观，因为根据市场调查，1983年可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%；1984年可口可乐降为21.8%，百事可乐上升为17%。如果不采取措施，可口可乐将继续走下坡路。
1985年4月，可口可乐公司大胆地决定放弃一直不变的老配方，而代之以较甜较软的新口味。为了研制新配方、新口味，可口可乐公司历时两年，耗资高达400万美元，进行了20万次口味测试。最后测试的新配方效果令人振奋，公司为此充满信心，还特别投入了大笔资金进行广告宣传，雄心勃勃地想要利用新口味的可口可乐夺回市场份额。
刚开始，新口味的可口可乐销售状况令人惊喜。但是，好景不长，形势急转直下，人们开始抢购老可口可乐，有的公众还愤怒地给公司打投诉电话，写投诉信。最后，竟然还成立了“老可口可乐爱好者联合会”，他们通过游行示威的方式散发印有抗议字样的传单和T恤衫，并威胁说，如果不恢复原有配方，他们将上诉法庭。一时间闹得沸沸扬扬，这件事成为当时美国的一件特大新闻。
两个月后，可口可乐公司似乎是无奈地宣布恢复老配方，并将其更名为“经典可口可乐”，还在商标上特别注明“原配方”。消息传开，可口可乐公司的股票每股猛涨2.75美元，而百事可乐的股票每股下跌了0.75美元。
这场新旧配方更换策略被认为是可口可乐对百事可乐最漂亮的一场战役。那么，这一切究竟是可口可乐精心策划的还是歪打正着，至今还是一个谜。至少，是可口可乐赢得了这场战役。
1980年，古兹维塔担任可口可乐的CEO，当时他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被逐渐地蚕食，可口可乐的管理者为此很是着急。
古兹维塔手下的管理者们把竞争的焦点全部聚集在百事可乐身上，只是想着如何让可口可乐一次增长0.1%的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然决定停止与百事可乐的正面竞争，而改为与当前市场不同的另类市场角逐。他派人进行市场调查，然后把调查的结果展示给手下的管理者：
“美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？”
答案是：“14盎司。”
“可口可乐在其中占多少？”
答案是：“两盎司。”
“你们看出什么了吗？”古兹维塔说，“可口可乐需要在另一块市场提高占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，而是那些占掉市场剩余12盎司份额的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。”
为了达到这个目的，可口可乐公司在每一条街上都摆设自动售货机，可口可乐销售量因此节节上升，彻底占领了液态食品市场，把百事可乐远远抛到了身后。
20世纪90年代，可口可乐和百事可乐对中国市场的争夺也十分激烈。可口可乐曾经这样形容中国潜在市场的广大：“如果中国内地饮用可乐的数量和澳大利亚相同，那么可口可乐公司的销售数量就可以达到100亿箱。”百事可乐也预言，在未来的12年里，中国内地将成为百事可乐除美国以外的最大市场。百事可乐的亚洲部门主管曾夸下海口说：“到了2000年，我们要成为中国内地首屈一指的软饮料供应商。”
在中国内地市场上，可口可乐和百事可乐的战火愈演愈烈。香港一家股票经纪商曾估计，可口可乐和百事可乐两公司在中国内地都有很大的经营空间，因为那时中国内地每人每年仅消费13瓶可乐，而美国人当时是750瓶可乐。百事可乐估计，设在内地的装瓶工厂每年应有20%的回报率，但盈利有可能直接投入到继续扩张之中。百事可乐的亚洲部门主管在当时就说：“我们迄今为止尚未从中国内地的经营中收回一分钱，未来10年也不会，我们真正收回投资是在21世纪。”
无论谁赢谁输，其实，在“两乐”旷日持久的斗争中，双方都是越挫越勇。百事可乐的“集中优势兵力重点突破”的游击战术，让可口可乐有些应接不暇；可口可乐深入人心的品牌忠诚度和强大的营销分销体系，也令百事可乐最为头痛。
虽然两家可乐公司的竞争轰轰烈烈，但是一直没有到你死我活的地步。实际上，尽管可口可乐不愿意承认，竞争对手百事可乐其实是在客观上帮了它的忙。两家精明的营销人员都认识到无论谁输谁赢，激烈竞争带来的宣传效益会促进他们的销售。
（1）结合案例，分析阿萨·坎德勒将其所有精力专注在可口可乐上是否明智？为什么？
（2）对可口可乐的市场推广，你认为有哪些成功之处？
（3）结合案例，分析该如何理解可口可乐的产品内涵。
（4）试分析可口可乐的成功在于其产品本身的特色吗？为什么？
（5）新口味可口可乐的尝试在当时失败了，试分析未来的可口可乐还需要口味创新吗？
资料来源：罗宇。全球品牌网
