事实上，民营企业做大之后，往往会产生各种各样的问题，如果体制不改革，很容易产生“大企业病”。“我们民营企业本来就是因为体制灵活而见长的，假如做大以后变得跟过去的国企一样，我们的优势不就丧失了吗？”楼明在审视了企业潜在的危机后，向父亲建议：“广厦能不能改革一下现有的体制，让骨干持股？”这一建议看起来很简单，但其中包含着某种放弃。
楼明是一个很有胸怀的继承者，他继承了父亲的大气、诚信，能够把一批人才凝聚在自己身边。“管理最终管的是人，所以作为老总要明白财散人聚的道理。”作为“民企二代”的楼明说。楼明的财富观念逐步发生着一些变化，在他看来，个人价值的体现不在于财富的多少，而在于能把企业做到一个怎样的境界。
楼明在管广厦建设集团实体的同时，还要兼管广厦其他建筑企业。从2006年开始，楼明开始在广厦建筑企业内实行体制改革。改革分两部分进行：对一部分企业，广厦让出30%左右的股份，卖给经营者。其中部分小企业，广厦集团的出让比例甚至高于30%。对另一部分企业，则采取承包责任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任务，超出部分由承包者按比例自留。
“为了实现企业和经营者共担风险、共同成长，我们要求股份制改革和承包制中经营者一定要拿出真金白银来进行购买或者保证，只有这样，才能更好地建立起他们的风险意识。”楼明希望看到的是这样的一种局面：所有的经营者都把自己当成广厦的一部分，紧紧地把自己的命运与企业的前途联系在一起。
经历了3年左右的改革后，在广厦建筑企业，身价上亿元的“小老板”至少有20多个。此时的楼明，突然发现管理变得更加轻松了。广厦培养了一批亿万富翁，楼明也很放心这些人做事，因为他们持股或者承包后主动性更大了，控制风险和开拓市场的能力得到了极大发挥。广厦实行的体制改革在整个广厦控股自下而上得以施行。首先是成员企业，然后是区域集团，这些改革皆已完成。“接下来我们要在控股公司推行产权体制等改革。”楼明说，“这是为打造百年广厦做基础。”
