于不可己而己者，无所不己。于能厚者薄，无所不薄也。其进锐者，其退速。（《孟子·尽心》）
对于不该停止的却停止了，那就没有什么不可以停止。对于应该厚待的却薄待了，那就没有什么不可以薄待。前进猛的人，后退也会快。
孟子指出管理中一个禁忌，不要过度追求扩张，否则只会更快地倒退。
有一句非常经典的名言：“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”
这句话常常用来告诫投资者要分散风险，实施多元化战略，因为把所有的鸡蛋放在一个篮子里，如果这个篮子被打倒了，你就一无所有了。
但是，把鸡蛋分别放在不同的篮子里，就一定安全吗？
战线太长，而你的精力毕竟有限，你想把每只篮子都看好并不是一件容易的事情。如果顾此失彼，一号篮子打倒了、二号篮子打倒了、三号篮子也打倒了……最后，你还是一无所有。
鉴于此，著名作家马克·吐温说：
“把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子。”
这句话来自于作家自己的深刻教训。
他是写作高手，这一点毫无疑问，但他曾经认为自己还是商业高手。
在看到自己的书很好卖时，马克·吐温动了发财的念头：与其让书商赚那么多，不如自己写、自己出版、自己卖，一条龙经营，肥水不流外人田。
说干就干，马克·吐温摇身一变成了书商。
但很快，他就负债累累，不仅书商没做好，连写作这一“主业”都差点荒废。眼看鸡蛋要“报销”完了，马克·吐温赶紧急刹车，放弃经商，回头写作。
接下来的几年，马克·吐温佳作不断，但都是为他人写的，因为经商负债不少，他得用稿费还债。
我们为作家及时刹车庆幸的同时，也为很多企业家刹车太晚而叹息。大宇就是刹车太晚的一例。
韩国流传着一个“金宇中神话”，那就是金宇中让大宇走向成功的故事。金宇中仅用30年时间，将大宇发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机械制造和金融等。然而，这颗耀眼的明星在1999年7月却变得越来越黯淡，其根源就在于过度多元化和盲目扩张。
1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元（按当时汇率计算相当于1万美元）的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——大宇实业。
他最先是从布料做起，仅一年的时间里，在他的领导下，公司就因为出口成绩突出受到了政府的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司，他将经营范围扩展到了机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代，他将“大宇实业”命名为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，这个时候，大宇集团初具规模。
20世纪90年代，金宇中不满足于国内的事业发展，把目光转向了国外。
1993年，他最先提出了“世界经营”的口号。从此，为了他的“世界经营”，他奔波于世界各地，中国、越南、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚都留下了他的足迹。这期间，金宇中大展手脚，四面出击，在东欧和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂。据报道，在其扩张高峰时，他曾创下每三天接管一家企业的纪录。大宇一时间红遍了全球。
经过30多年的苦心经营，到了1998年底，大宇在世界各地已经拥有了41个子公司，成了一个拥有396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到了第二位，金宇中也一度被举荐为韩国“全国经济人联合会”的会长。
收购企业需要大量资金，资金哪里来？借！1995年，大宇的债务已高达190亿美元，1998年，攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。在1999年7月，大宇集团陷入资金严重不足的困难当中。金宇中虽然全力挽救，但是，他已经无回天之力了，经过几个月的挣扎，金宇中于当年11月辞去了总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造，大宇集团从此四分五裂。
产业银行、汉城银行和第一银行是大宇公司的主要债权银行，它们在2000年10月6日向大宇汽车公司发出了偿还3，900万美元巨额贷款的最后通牒。2000年10月11日，大宇公司的100多位高级管理人员集体辞职，他们觉得自己已经不具备处理这件事情的能力，当中还包括了公司的两位总裁。
2000年10月31日，公司在绝望中拟出了“自救计划书”，其中包括裁员3，500人。之后，公司又与工会进行了工人工资方面问题的讨论，但是经过两天两夜的讨价还价之后，还是没有对自救方案达成一致的意见。
2000年11月8日，各个债权银行召开会议，宣布大宇汽车公司破产。“金宇中神话”一时间化为泡影。
神话起源于多元化战略。
神话也破灭于多元化战略。
究竟该不该多元化呢？
英国伦敦商学院教授唐纳德·索尔在他的著作中称，经理人在考虑是否多元化时，可以对自己提出下面六个问题，如果这六个问题都是肯定的回答，那么就可以多元化，否则不能多元化。现在，我们将这些内容编译整理如下：
1.我们在哪些方面比竞争对手做得更好？
当面对多元化经营的决策时，经理们要考虑的并不是他们的公司是干什么的，而是在什么方面干得比竞争对手更好。通俗地说，多元化经营的决策不是建立在诸如“我们经营娱乐业务”之类的宽泛或模糊的业务界定的基础上的，而是建立在对战略性资产的实事求是的识别基础之上的，它要求企业能做出类似于“我们卓越的销售能力可以极大地改进被收购公司的经营状况”的判断。
英国的博丁顿集团是成功的例子。1989年，该公司当时的总裁丹尼斯·凯西迪对公司的竞争形势作了评价。那时，博丁顿公司是一家纵向一体化的啤酒生产销售商，拥有工厂、批发公司和遍布全国的小酒店。当时，啤酒行业的兼并风潮正在改变整个行业的格局，小型啤酒工厂生存受到威胁，但他们擅长小酒店经营，凯西迪决定在与小酒店相关的方向上实施多元化。于是，他们在保留小酒店的情况下，卖掉了啤酒工厂，收购了一批度假旅馆、饭店、疗养院和健身俱乐部。结果，他们扬长避短取得了多元化成功。
2.进行多元化我们需要哪些战略性资产？
有些经营者以为，只要具备了必需的战略性资产中的一部分就足以开始多元化经营了。事实上却不然。
20世纪70年代后期，许多石油公司由于相信自己可以充分发挥在勘探、提炼和大型项目管理方面的经验，纷纷进入采矿行业，包括英国石油公司和埃克森公司等一批大石油公司，结果10年后都惨败而归，因为除了石油公司的已有能力之外，采矿业还需要低成本的提炼能力和采矿权，而这些正是石油公司的欠缺之处。
3.我们能赶上或超过竞争对手吗？
如果缺乏在某个行业取得成功所需的一个或几个关键因素怎么办呢？可以通过自己培育、向外引进、改变行业游戏规则三种方式来实现。如果这三种方式能让我们赶上或超过竞争对手，才可以多元化。
日本佳能就是通过改变游戏规则来实现的。
20世纪60年代初期，佳能由当时的核心业务——照相机行业扩张到复印机行业。当时，佳能引以为豪的是照相机技术上的优势和销售体系。但是，进入复印机行业它也面对着美国施乐公司的巨大竞争。施乐通过自己的直销力量，以大企业为目标顾客，在当时市场上占据了主导地位。此外，施乐采取了出租而不是出售的销售方式。在对这个行业进行了仔细研究之后，佳能决定改变竞争方式：以中小企业和家庭消费者为目标顾客。公司通过它的代理商体系而不是建立自己的直销队伍来销售产品。与施乐等竞争者更为不同的是，佳能不强调产品的速度，而突出价格和质量因素。结果，在IBM和柯达力图打入复印机市场的种种努力都以失败告终的同时，佳能却在进入市场的20年里始终保持行业主导者的地位。
4.多元化经营会不会拆散作为一个整体的战略性资产？
很多公司的老板错误地认为，他们可以把自己现有的技术和能力分拆开来。事实上，这些技术和能力只有在特定的竞争环境中，通过互相作用、互相强化才能真正成为优势，具有不可分拆性。
20世纪80年代，生产斯沃琪的SMH公司的主要业务是通过珠宝店和专业销售商向高消费阶层提供价格昂贵的高档手表。它的战略性资产主要是具有专利权的超薄技术、精密机械制造技术、生产过程自动化知识及瑞士手表的良好声誉。但这些能力对参与大众化手表市场竞争还远远不够。为克服自己的不足，该公司在意大利米兰建立了斯沃琪设计实验室，从世界各地招纳了大批优秀的艺术家、设计师和建筑师，由此而获得了设计能力。为获得更好的销售渠道，它又与其他一些公司建立了一家合资企业。最后，把这些新的战略性资产融入了现存的精密机械制造技术之中，从而在大众化手表市场取得巨大成功。
5.我们是新行业内的竞争者还是胜利者？
有的公司即使在进入新行业初期在市场上确立了优势，但时间一长还是可能丧失这些优势。为了确立可持续的竞争优势，多元化经营的公司必须创造一些独一无二的、使竞争对手无法模仿的核心竞争力。
可口可乐的品牌就是其核心竞争力，其他饮料商无论如何努力，也复制不了可口可乐品牌，自然也就很难抢占可口可乐的市场份额。
6.我们能在多元化经营中学到什么？
在考虑是否实行多元化经营时，应该提出一个最终问题：在进入新行业的过程中能学到些什么？它会不会成为我们继续向其他行业进军的战略基础？通过向复印机行业的多元化转型，佳能就学会了如何建立一个以商业用户为目标的营销组织和如何设计、制造性能可靠的静电复印机。当佳能进入激光打印机市场时，它学到的东西发挥了作用，从而使公司的业务开展得既快又轻松。
