我们做每一件事，总喜欢做到尽善尽美，达到最理想的境界。在企业中，很多领导者同样抱有这种心理，每一个决策总想把规划做到最优，每一次决策都要选择最佳的方案。确实，最优的决策、最好的决策方案有助于实现最大的价值。但是，决策好像不是为了达到理论上的完美，而是为了执行，大多数决策也不是有长时间供决策者仔细规划、认真斟酌、不断修改完善的。
决策的最优化倾向，其实是决策者思维的死角，自己认识不到，反而认为一切非常良好，决策方案执行效果不佳不是决策的问题，而是执行的问题。
其实，优秀的决策者在进行任何一项决策之前，必须弄清楚决策的目标和衡量达到这个目标的价值准则。否则，决策的好坏程度无法评价，决策进行的过程中也无法协调控制。同样，在执行的过程中，也必须紧紧围绕决策目标进行。
然而，在企业决策中是不存在最佳选择的。最佳、最优是相对于标准而言的。
一、最优的决策很可能不存在
印度有一位知名的哲学家，天生一股特殊的文人气质，不知迷死了多少女人。某天，一个女子来敲他的门，她说：“让我做你的妻子吧！错过我，你将再也找不到比我更爱你的女人了！”
婚姻大事，哲学家决定用他一贯研究学问的精神，来仔细推敲做出什么样的决策有利于他的一生。他将结婚和不结婚的好、坏所在，分别条例下来，才发现，好坏均等，于是，他陷入长期的苦恼之中，总是想要找到最有利于他后半生的，最好的决策。
结果怎么样呢？等他知道最好的决策是娶那个女人为妻的时候，已经过了好多年，他已经再也找不到向他求婚的女人了。
哲学家的决策是经过自己反复推敲过的，对他来说，无疑是最好的决策。可是又有什么用呢？现实是这个“完美的决策”已经不能执行了，这样的决策和一个傻子的建议没什么区别。
印度大诗人泰戈尔讲过一个有关价值标准的故事，很有哲理：
一个老者携孙子去集市卖驴。路上，开始时孙子骑驴，爷爷在地上走，有人指责孙子不孝；爷孙二人立刻调换了位置，结果又有人指责老头虐待孩子；于是二人都骑上了驴，一位老太太看到后又为驴鸣不平，说他们不顾驴的死活；最后爷孙二人都下了驴，徒步跟驴走，不久又听到有人讥笑：“看！一定是两个傻瓜，不然为什么放着现成的驴不骑呢！”爷爷听罢，叹口气说：“还有一种选择就是咱俩抬着驴走，可这样一来，岂不更让人笑掉大牙！”
所以说没有价值标准，就无从判断和选择，也就没有了是与非。
所谓最优标准，是指以投入和付出的代价最小、获得的效益最大作为评审决策方案的标准。最优标准在理论上是适用的，但在实际生活中却往往不容易达到。这是个理想化的标准。因为在实际生活中，领导决策者往往受经验和知识水平的局限，不可能把决策方案的全部可能性都搞清楚。决策不是针对现在的状况而言，而是对未来的发展状况作出决断。未来存在着许多随机性因素，人们无法绝对准确地预测决策方案实施后的详细结果。另外，在决策部门内部，存在着整体与部分的关系，对某个局部最优的方案，对其他局部和整体来讲不一定是最优的。
领导者在决策的时候，都是在限制中进行选择，创新思维是有限制条件的。资源、权力、时间等等都有限制。在这种限制中如何去选择呢？这就取决于选择者的标准，是侧重历史、现实，还是未来？是依法、依理，还是依情？是采取悲观策略、乐观策略，还是最小遗憾策略？针对的问题不同，选择的标准和依据就不同。不过，无论是怎样的选择，都不会是最佳、最优的选择。
有些领导者决策和用人时总希望最优、最佳，实际上是走进了一个认识误区。最优是一轮水中月，是决策的敌人。正确决策和执行最重要的原则是给出满意的标准并排序。
在现代企业竞争中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，是聪明鱼吃笨鱼。领导用人也不能用十全十美的人才标准去衡量，急需的那一类人才是要优先考虑的，而且要按照满意的标准马上选用。
近闻，某企业公开考试选拔录用9名总经理助理，标准就3个，即本科毕业、有工作能力、考试成绩列前。从报名到考试录用、考察上任就3天时间，根本就没有给领导们“研究研究”的空儿，因为“研究研究”是多余的。领导用人重在用特点、优点，不能求全，只要有确定的标准，能力与职位匹配就是满意的人才。
只有及时决策、正确执行才能赢得时间。20世纪80年代深圳人说：“时间就是金钱；时间就是生命；时间就是效率。”这改变了许多人的时间观念。企业领导者要学会务实，必要的时候为了能赢得时间，有效执行，可以暂时降低目标。邓小平说，“决策要及时，机遇要抓住。”时代在发展，决策要缩短时间，执行也要提速，这样才能从容应对复杂多变的竞争局面。
美国企业家H·格瑞斯特曾经说过：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。”也就是说好的想法一定要配合按部就班的实施手段，否则再完美的决策也只是“想想而已”。俗话说，只有抓到耗子的猫才是好猫，执行就是企业“抓耗子”的过程，决策只是决定“抓什么样的耗子”、“什么时候去抓耗子”的问题。
决策是为执行而服务的，执行是决策的最终结果。所以说，企业领导者不要做出一个类似于建造“通天塔”的决策，要在做出选择前，先想想决策是否能被完美地执行。
因此，企业决策不能简单地照搬运用，贵在创新运用。这是因为每一个成功的企业决策都只适用于一定的具体环境与条件，而正如古希腊的一位哲人所说：“人不可能两次踏入同一条河流。”在万物皆流（变化）的情况下，必须开展对策略的创新策划，才能具体运用于经营决策。
此外，决策还有一条很重要的原则就是：只有一个方案时不能决策。决策一定要先设计构思尽可能多的策划方案，把决策思路充分拓宽，再通过判断、综合、比较、选择，才能实现优化决策。
在多目标决策中，对这个目标最优的方案，对另一个目标不一定最优，很难找到对多目标都是最优的方案。因此，西蒙提出一个比较现实的标准，即“满意标准”。各种决策方案尽管都有自己的特点和长处，但也都有各自的短处，评价选优并非要求决策方案十全十美，只要能达到具有较多优点，较少短处就可以了。
决策选优的原则总是相对的，选优原则不同于最优的原则。另外，选优必须采取科学方法，不能去主观想像。科学的选优原则是对决策的问题进行量和质的结合分析。
有一家生产液压挖掘机的制造公司，其挖掘机质量优良，曾荣获国家银质奖，其产品畅销全国，历来供不应求，成为不愁嫁的“皇女”。然而，这个制造公司并不以此自居，公司的决策者们对市场发展的趋势进行了调查研究，对经营发展提出了几个决策方案。一种方案是集中全力加大生产，满足市场的需求；一种方案提出削减广告宣传费及多种促销费用，否则不仅浪费钱，而且更增加工厂供不应求的压力；还有一种方案主张进一步扩大宣传公司的产品，增加促销费用，同时增加生产。
该公司决策者反复对这三个方案进行了评估和分析，最后决定选择第三个方案。他们除了多方面利用宣传媒介做广告外，还经常举办产品订货会、产品质量鉴定会和经营服务专题座谈会，邀请全国各省市用户代表来公司参观样机、自选订货和提出意见与要求。通过这些活动，进一步提高了“皇女”的声誉，促进了销售和生产，使工厂在竞争中不断前进。
后来的实践证明这个机械制造公司所选择的决策是最优的，它所付出的代价是最大的，效益也是最大的，而风险度却是最小的。为何风险度小呢？因为他们做了大量的促销工作，“皇帝女儿”主动找“婆家”这使公司的产品的知名度更高了，使产品卖不出去的风险减少了。
在商场如战场的当今，竞争残酷又激烈，今天畅销的产品，明天不一定畅销，弄不好，“皇女”也会沦为“弃儿”。当自己产品畅销之时，企业决策者能把眼光放远一点，居安思危，治不忘乱，常备不懈，通过对多个决策方案利弊的比较，可以发现它们在优劣程度上的区别，这样对保持企业长盛不衰，确实不失为一项优良决策。
领导决策者在选定方案过程中，要对如何选优确立明确的标准，要看方案能否保证决策目标的实现；方案执行后，所产生的副作用是否最小，风险度是否最低。
由此可见，选定方案，是领导决策者的决策行动，也是一项极其复杂的工作。这就要求领导决策者不仅要有科学的态度，而且要有高超的领导决策艺术，善于综合平衡，统筹考虑，及时拍板定案。
二、决策的唯一标准是执行
在当今社会，各商家之间的竞争愈来愈激烈，而变化、速度与危机更被称为是21世纪的特征。在这个变化无定的环境中，企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？答案是执行力。除此无它。
我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首，而且还在2002年的世界500强中排名第一。各家咖啡店、电脑、超市面对的是同样的客户，策略也大致相似，为什么业绩如此不同？答案还是在于执行力。
抓决策落实，是决策的逻辑延伸和继续。有一位学者曾经写道：“决而后策，当机立断；策而后决，运筹帷幄。决不离策，策不离决，有无相生，动而愈出，其体无限，其用无穷。”意思是说，决和策是不能分离的。“决”前有“策”，“决”后也有“策”。“决”前的“策”是“运筹”，是“妙算”，是“在地图上作战”；“决”后的“策”是执行中的对策选择和伺机行事，是“在地面上作战”。一般人只把决策理解为从发现问题到做出方案选择的过程，而忽视决策的执行阶段。事实上，在执行阶段，也就是在决策实施过程中还有许多大大小小的决策问题。有这样一个故事：
在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。
忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。
于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：“我有一个主意，只要在猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们就能听到铃铛的响声，及时地逃之夭夭。”
“这个主意太好了！”全体老鼠欢声雷动。
“可是，”另一只老鼠疑惑地问道，“怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上去呢？”
刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。
这个故事并不可笑，但却给我们很多思考的东西。对于企业领导而言，什么样的决策才是好的决策？决策在企业中应该扮演什么角色？这些都是决策之初应该考虑的问题。
好的决策要能有效地在市场中得到有效执行并创造效益。好的决策方案是应该可以执行下去的，执行不下去的只能是一张废纸，更别谈创造什么效益了。
谁能把铃铛拴到猫的脖子上？那个人就是执行者。企业在做大做强的过程中的确会有很多问题，但很多目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的决策落实于具体执行时间表上，导致好的思路和决策形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的决策也只有成功执行后才能够显示出其价值。
企业成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
这正如上面故事中那样，假如不能顺利地给猫拴上铃铛，老鼠终将失去乐土！
我们都知道：错误的决策多么可怕！但是，即便是企业领导者做了一个正确的决策，也不能说就已经万事大吉了。要真正实现决策目标，这仅仅是良好的开端，之后还有很长的路要走——那就是执行。所以，一个领导者，不仅需要正确决断的能力，还需要有付诸实施的能力。如果决策不能得以有力执行，那确实需要回过头彻底检查一下。
继续前面“谁能给猫拴上铃铛”的故事，不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。
有鉴于商学院的MBA长久以来被视为最不能“起而行”的族群，美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，MBA学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完成大我；更有的宣称自己别出机杼，干脆准备毒饵，永绝后患。
显然，这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看见过被老鼠挂上铃铛的猫？”
一个好的决策若不去落实，其结果与没有决策没有两样。经过建立完整的组织做决策分工，接下来进入决策执行阶段，就必须有一套监督决策实施过程的稽核制度，以监督各项活动能按既定的决策计划执行。
一个企业若能对决策过程进行有效监督，其结果是提升了决策品质、决策效率，最终使决策目标得以实现。
具体做法是首先根据决策计划进度及成效目标，由决策监督及稽核人员负责对整个决策执行过程进行动态地跟踪、资料搜集、稽核、检讨其实际的执行进度及执行品质，以便及时发现可能出现的问题。同时，执行过程中要注意回馈，修正决策一旦发现决策执行过程与预测结果有所偏差，必须立即将资讯回馈到相关单位，并由权责单位负责提出矫正措施及执行相关措施，以确保不偏离既定的计划。最后，还要适时修正决策成效目标，若是因外在环境发生剧烈的变化以致原先所制订的决策目标偏离现实太远时，必须修订成效目标，如此周而复始循环不已。
在20世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？是执行力，而这也正是国内很多企业所缺少的。
行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零，这就等于是让决策流产了！有一个小故事：
一个富人要到远方去，临行时，他把仆人召集起来，各给他们5千两银子，让他们去经商。
一年后，这个富人回来了，他把仆人叫到身边，了解他们经商的情况。
第1个仆人说：“主人，你交给我5千两银子，我已用它赚了5千两。”
富人听了很高兴。
第2个仆人接着说：“主人，你交给5千两银子，我已用它赚了2千两。”
富人听了也很高兴。
第3个仆人来到主人面前，打开包得整整齐齐的手绢说：“尊敬的主人，您看，您给我的5千两银子还在这里。我把它埋在地里，听说您回来，我就把它掘出来了。”
富人听了勃然大怒，他一把抓过那5千两银子，骂道：“你这个没用的家伙，浪费了我的钱。”然后，将这个仆人赶了出去。
钱能生钱，这3个仆人都有创业的本钱，也有创业的机会，为什么唯独第3个仆人没有成功呢？关键是他没有采取任何行动。没有行动，根本没去做，哪里有成功的可能呢！
这对于企业的决策者来说亦然。即便有一个很好的发展机会，有一个宏大的目标，但不去行动，不去做，成功也不会从天上掉下来的。
成功需要实力，需要机遇，更需要决策者的行动。李嘉诚在总结自己成功经验时说：“决定一件事后，就快速行动，勇往直前去做，才会取得成功。”一旦决定了，就赶快去做。
美国麦当劳餐店在1955年创办初期只是一家经营汉堡包的小店，到1985年，在美国的50个州和世界许多个国家和地区开设了近万家分店，年营业额近100多亿美元，被称为“麦当劳帝国”。它能有今天的成功，完全有赖于创始人雷蒙·克罗克的“一旦决定了就赶快行动”的准则。
1954年的一天，雷蒙·克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的地方，他看到许多人在一个简陋的餐馆——麦当劳店排队，他也停下车排在后面。
人们买了满袋汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克凭着好奇的心理上前看个究竟，原来是经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
这时，已经52岁的克罗克还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的突破口。他知道，快节奏的生活方式就要到来，这种快餐的经营方式代表着时代的方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡包、炸薯条的专利权。
克罗克搞快餐业的决策遭到了家人及朋友的一致反对，他们说：“你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”
克罗克毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快去做。行与不行，结果会说明一切。最重要的是行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。
Cisco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，它的全球副总裁林正刚却认为Cisco的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
仅有企业战略和领导决策，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
