在职业体育水平最高的美国，有这要一句俗语：“冠军球队无须大变动。”历届NBA冠军球队就遵循这样的原则行事，以前的冠军球队公牛、马刺、湖人、活塞是这样，2005～2006赛季新科冠军热队同样如此。其实不只在美国体育界，全球体育领域里都有这样一个惯例：“冠军球队无需变动，不能变动。”因此，前一个赛季夺得冠军的球队，其主力阵容往往会一成不变地延续下来，前一场获胜的阵容往往延续到下一场。因为，能够带来顺利的球队就是完美的，只要能够获得胜利，就算不用，也不能对它进行变动。
胜利的团队不用变革。这是每个人都容易陷入的思维误区。能够带来胜利就说明团队是完美的、有战斗力的，为什么需要变革。何况，即使团队有所不足，也可以自己调整完善。如果变动带来胜利的团队，是会带来风险的。因此，这样的管理就成为了一个看似合理的死角。
美国防务分析专家约翰·派克说：“有些军队进行改革，是因为它们打了败仗，或是赢得很困难。如果能够轻松获胜，它们是不会进行变革的。”美军就是如此。军事专家指出，第一次世界大战和第二次世界大战美军皆大获全胜。陆军从一战前的8万人膨胀到二战后的800万人，成为世界上最强大的军事力量。即便这个时候，美国人也承认，他们不过是从英国人那里学会了步兵作战，从德国人那里学会了机械化作战，从日本人那里学会了两栖作战，走了一条“模仿+经济技术基础+适用”的军事发展道路，真正带有独创性的属于自己的像样成果实在少得可怜。逼使美国人形成自己东西的是越南战争。当时的美国国家安全顾问基辛格1969年的一段话说出了越南战争对美国的刻骨铭心：“我们进行一场军事战争，而我们的对手打政治仗。我们追求从肉体上消灭敌人，而我们的对手则从心理上拖垮我们。我们忘记了游击战的格言：游击队不被消灭，即是胜利；正规军不能全胜，就是失败。”从1961年至1975年，14年焦头烂额的越战和前所未有的失败迫使美军这支一帆风顺的军队进行前所未有的大规模改革。詹姆斯·邓尼根和雷蒙德·马塞多尼亚在《美军大改革：从越南战争到海湾战争》一书中说，1991年海湾战争的胜利根源于二十多年前的越南战争。越战经历后，职业化军队和C3I系统（指挥、控制、通信与情报一体化）使美军同过去的军事传统彻底决裂。其实他们说得还不够。越战后的美军不仅利用了高速发展的计算机信息处理技术、网络技术加上美军战法的改革，使军队信息化作战水平大幅度提升，而且还对信息传播渠道进行了彻底改造。因为它在很大程度上把越南战场的战役战术胜利堆积为战略失败这一现象，归结于“败在传真照片上”和“败在电视屏幕上”。此后美军严格的军事新闻管制和充分利用媒体作秀这一新特点已经从海湾战争到伊拉克战争一再得到证明，形成不仅要用我的技术压倒你的技术、还要用我的声音淹没你的声音的要求。从1991年海湾战争开始，信息化作战开始成为美军一杆独特的旗帜，最终使其能够在世界军事中独树一帜。
柯美雅定律指出世上没有十全十美的东西，任何东西都有改革的余地，是由美国社会心理学家M·R·柯美雅提出的。根据这个定律，企业的组织也没有十全十美的，也需要不断的变革。在生物法则里面我们将变革定为企业成长的本质，所以，从不断革新这个角度来讲，柯美雅定律和生物法则是一致的。社会学家对组织的研究已经证明，动物王国的生物组织与酿酒、报纸、汽车、生物技术公司、餐饮等各种各样组织之间，具有很多相似性，组织的发展都要受环境压力的支配：组织都是在不时被突变所打乱的渐进适应过程中得到进化。所以，变革是任何组织都无法避免的成长特征，企业的领导者应该遵守柯美雅定律，开启组织的变革之门。组织变革应该在组织的文化、技术、管理、战略、结构上共同开展，以减少组织肌体的熵值效应，任何一方的偏废都是有悖组织的变革精神的。而且，组织文化和技术上的变革往往是最集中，最有开创意义的，一个企业的战略，或者体制上改革往往起于一项技术上的突破，或者文化上的一场革命，其中文化上的变革往往是深刻的，它可以改变组织成员的精神状态和价值取向，进而改良他们的行为。技术变革是产品的生命线，也是企业利润来源的保证，唯有不败的技术才能孵化出不败的产品，唯有不败的产品才能造就不败的企业。
市场环境瞬息万变，残酷而又公平。一些没有及时变革的企业会逐渐的失去生命力，而那些最能够适应某个特定市场或竞争环境的组织将会繁荣昌盛。在长期中，那些最适应的生存者——在出现大范围突变以前的最适应者生存下来了，在这种大范围的突变来临时，企业组织出现了不同于自然界的残酷选择过程，因为企业组织有更大的余地来确定自己的命运，是变革还是不变革，是生存还是发展。所以，组织的每一个领导者面临着引导组织变革，以使之适应新环境的挑战。在这一章我们将着重讨论组织变革的问题。
一、成功是变革的天敌
一个事物不管多么高大、完美，所处环境多么优越，在其背后总有阴影的存在。正如处在阳光下的楼层一样，虽然表面光彩照人，但也无法避免下面的阴影，并且，这阴影还是由于楼层自身而造成的。同样，一个企业无论规模多么宏大，设备多么精良，管理多么先进，品牌的美誉度如何的好，也无法避免自身熵值效应的存在，无法改写自己成长的本质，因为，外部环境在进化，企业如果跟不上步伐，做不成一个“适者”，就会受到“优胜劣汰”规律的惩罚，被市场淘汰出局。
现实中每个人，每个企业都渴望成功，也为了成功积极地实施变革，创新在现在已不再是一个崭新的观念了，然而所有的成功不过是一种暂时的成就，过于强调成功而忽略变革的持续，就势必背上成功的包袱，成为昔日辉煌的牺牲品。
例如，在1972年的时候，IBM、通用汽车与西尔斯在《幸福》杂志500强企业排名中分列第一、第四和第六位。1983年，它们被排在国家最受推崇的企业名单之中。实际上，在1982年的综合调查中，IBM就成为最受推崇的公司。然而到1992年，这几家企业都处于苦苦挣扎之中，没有一家排在《幸福》杂志500强企业的前20位。仅仅在1992年，它们便合计损失了324亿美元。1900年美国排名前25位的工业企业中，只有两家仍保持在前25位中。这些公司的经营者也曾为公司效益的增长付出过极大的心力，但究竟是什么使这些大企业失去了竞争的优势呢？
细细品味上面的数字，我们会明白这样一个道理，即成功不过只是一种暂时的成就，如果企业不能延续自己变革的本质，那么这种成功只是一种包袱，最终会导致我们在自满或者无视变革中失去继续成功的能力。从蓝色巨人IBM的发展我们就可以看出这一点。在20世纪80年代中期，IBM占计算机行业销售额的40%，利润额的70%。作为一家公司，它拥有庞大的技术能力、金融能力、营销能力和人力资源。正像施乐公司（Xerox）在20世纪70年代占据着复印机市场一样，IBM当时在计算机市场处于主导地位。然而从1986年到1994年底之间，IBM被迫解雇了将近20万名员工。在硬件的收益中，它总计损失了140亿美元，仅仅在1993年，它便发布报告说亏损了81亿美元。在80年代，诸如丰田（Toyota）、苹果（Apple），人民快航（Peo-Ple Ex Press）这样的经营巨人，都满负着经营压力。这说明任何企业的成功都不可能长久——如果它忽略了自身的变革的话。同样，任何一种技术或管理手段也不会是永远包治百病的灵丹妙药，也需要不断地变革才能推陈出新，例如，在20世纪80年代，管理者们开始竞相应用诸如质量管理小组、即时盘存、互依式生产等等新兴的管理技术。可是今天，企业全面质量管理（TOM）的失败、企业再造的风险等组织危险比比皆是，任何一项技术，任何一样变革都有其无法避免的熵值效应，所以它们的功效都是暂时性的，这在组织效率递减中我们已经讲过了。所以技术上的成功也是暂时的，如果不及时淘汰掉这种技术，它同样也会成为企业发展的包袱。所以现在很多高科技自食幼崽的做法（见达尔文法则）就是革新精神的良好体现。我们可以这样预言，虽然现在像通用电气，微软这样的企业备受推崇，但如果历史具有某种导向作用的话，那么从现在开始再过10年，他们也同样会在衰落过程中面临着经营压力产。
在企业进化的里程中，我们会发现一个这样的模式——成功之后是失败，这常常贯穿企业和行业的始终。无论是在欧洲或亚洲，这种问题都普遍存在，这是一种全球性的疾病，它能够使各种不同的组织遭受打击。从诸如国际收割机械公司（International Harvester）、西部联盟（Western Union）（它们在某个时期都曾经是世界上最成功的技术公司）的美国大公司纷纷倒闭，到飞利浦、尼桑（Nissan）、菲亚特（Fiat）这些公司目前的苦苦挣扎，我们可以得出这样的结论：成功——处于鼎盛状态——可能是暂时的。成功，从某种意义上来说，是企业的一种包袱，我国自古就有“骄兵必败”的说法，一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封，这时，成功对企业来说可以说与其说是一种资本，倒不如说是一个包袱，企业如果不及时甩掉就会陷入成功的陷阱。另外，企业由成功而导致规模扩大，长大后一系列的“大企业病”也是困扰企业健康的一个大问题，如果领导者不及时革新，应对组织如影随形的熵值效应，企业就违背了自身成长的规律，必然导致衰败。当然，我们可以看到，成功并不是一定导致瘫痪，因为成功并不是一件坏的事情。那些最成功的企业，是在成功中仍能保持革新，仍能保持危机感的企业，成功使它们在实现自身规模效益，享受成功带来的喜悦的同时，又积极拓展组织能力以应付长期战略性振兴，它们利用积极主动地创新和战略转变，来实现自身的改造，使成功成为自己的垫脚石而不是绊脚石。所以，那些提前采取主动的企业必定可以一路领先地走下去。根据柯美雅定律，没有完美的组织，组织需要持续不断地变革才能基业长青，我们可以这样说，企业无论强弱，天生就是有缺陷的，只有甩掉成功的包袱，不断变革的企业才是最接近完美的组织。
完美的企业是不存在的，所以，成功的企业要不断地变革，这样才能使自己在变革中进化成长。成功的领导者知道如何更好地采取变革行动，并能将这种变革的意识融入到企业经营的每一个细节中去。然而，对于陌生的领域，人们往往习惯性地抱以一种抵制的情绪，这种抵制情绪表现在组织中就是守旧，过于依赖以往的运作模式，对组织的变革有一种回避，这也可以称作是组织的惯性，或一致性。通常，这种一致性就是我们变革最直接的阻力，因为这种惯性会培养人们安于旧习的惰性，而这对于破旧立新的变革来说往往是致命的阻力，这种阻力既能表现在技术上，也能表现在组织文化上。因此，在企业进化发展的变革过程中，企业领导者既要着力于持续的、渐进式的变革，经常对组织进行改进，以保证企业的良性运行，又要注重对企业文化的重塑，技术、文化、体制、管理多手都要抓，每手都要硬，这样才能打破组织惯性的坚冰，引领企业顺利前行。一般来说，由于短期持续性变革相对来说比较小，因而它们所引发组织的动荡是可以控制的，例如，企业销售渠道的扩张，会引起产品供应点发生相应的变化，企业可能由此而形成一个新的后勤保障单位，也可能在生产中引入一种新的技术来提高产能，以保障产品的供给。推行这类变革的方法已为领导者所熟知，而这种变革对组织和个人所引发的动荡，也是可以忍受的变革成本，机会只属于那些满怀期望并善于尝试新事物的人。
当然，变革也有其消极的一面。例如，随着企业的成长，它们会形成一些为应付其工作复杂性而增加的结构、流程和系统。这些结构和系统相互缠结在一起，使计划中的变革实施起来更加困难，成本更高，时间花费更多。于是，结构上的惰性——一种对变革的抵制，就根植在组织结构中。而领导者就是要善于发挥自己的感染力，打破这种惰性，消除人们对变革的抵制情绪。
与组织结构上的惰性完全不同，比这种惰性意义更为广泛的，是伴随组织的年龄增长和成功而来的文化上的惰性。随着组织的成熟，它的一部分认识便会只囿于以往的某种共有期望或者成功模式之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体文化、某种产品或生产模式等等。一个组织的过去越是成功，它的这种认识便会越习惯化，或越发根深蒂固，越会助长文化上的惰性和组织的自满。
在组织成长中，企业文化是一个让领导者欢喜和忧愁的部分。企业的文化是所有企业取得成功的主要因素。因为文化可以为组织提供一个富有凝聚力的共同远景，一个较稳定的非正式的控制系统，这些都是可以有效控制和协调员工的方式，使之共同朝着组织的方向努力。然而，一旦企业面临突变，这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍，正如一个人从乡村来到城市，虽然其生活环境发生了很大的改变，但其性格依然很难改变，或者，性格就成为他适应新生活最大的障碍，一个企业在面临突变时也是如此，企业文化就好像一个人的性格一样，需要一段时期才能改变。例如，葛士纳走马上任成为IBM的总裁时，他认识到，仅仅起草一种新的战略并非是解决IBM困扰的办法。他认为，树立文化是一个企业实现转变的最关键——也是最困难的方面。结构上和文化上的惰性是企业取得短期成功的有力决定因素，然而，它们也能使组织成为其过去的牺牲品。
对领导者而言，结构上的惰性更易于认识、探讨和改变，而文化上的惰性似乎更难以应付，正如一个人体力，技能上的改变比较容易，倘若要改变他的性格和处世方式就很困难了。事实上，由于直接打破这种文化上的惰性如此不易和困难，所以文化上的惰性是管理者难以成功地引进革命性变革的主要原因——即使他们知道这种变革是必要的。因此，无论是像三星（Samsung）这样的电子巨人，还是像联合信号公司（Alliedsianal）这样的联邦集团公司，文化在企业的经营中始终都是一个至关重要的因素。
在现实中，领导者常常用相同的词句来描述文化的重要性。前尼桑公司总裁由川久米曾说：“5年前我成为总裁时，我所面临的最具挑战性的任务是重塑公司文化……我断定，我们遭受损失或企业陷入困境的主要原因，在于企业本身。”同样，通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在对组织的未来时所做演讲时也说：“在20世纪90年代，英雄，胜利者，将完全是这样一些公司，它们已经创建了一种并不畏惧改革步伐、而且能够尽情享受改革乐趣的文化。”总之，文化已成为决定组织变革效果的关键性因素，在实施组织变革的时候，任何领导者都不能忽视文化的作用，一个组织惯性的打破往往是以文化作为突破口的，正所谓先解放思想，才能解放行为，领导者应及时诊断并积极塑造组织文化，不断推行新的战略，引发组织创新以创造未来的竞争优势。
二、变革，文化的革新是思维的创新
一个企业的成长要经过很多阶段，是一个不断进化发展的过程，一个企业的文化在企业创业早期可能是它发展的动力，但随着企业发展情况的变化，与企业的早期成功完全结合在一起的文化，常常成为其衰落的重要原因。因此一个领导者应该时刻关注企业文化对公司发展的影响，择其善者而行之，其不善者而改之，这样才能发挥企业文化对企业发展的推动作用，否则，文化就会成为企业发展的套子，会严重地束缚企业的发展。
IBM是一个特大型企业，它的部门设置非常多，因此它的任何决策制定过程都非常复杂。为了提高组织的管理效率，企业启用了大量善于统计分析的人专门来预期变革，并确保企业能为应付这些变革做好准备。但这仍然难以避免其做出使20万人失去工作、使股东们损失数十亿美元的错误决定。从某种程度来说，这一失败，有战略方面的原因，有组织设计方面的原因，有技术方面的原因，还有人员配置方面的原因。然而，最重要的方面，而且也肯定是解决问题的一个主要方面，在于IBM的文化——这种文化的特征是：只关注企业内部、解决问题推诿扯皮的繁琐办事程序、以前的成功培养起来自满、员工缺乏统一远景的指导，没有物质刺激就不会努力工作等等。而这种不良文化被旧时的IBM的基本信念所掩护，就发展成为一种只相信自己的优秀，只相信顾客对自己满意的故步自封的文化，在这种氛围下培养的多是一些只专心于内部流程而不会把握多变市场的人。
在1993年的年度报告致股东的讲话中，总裁葛士纳承认：“我们太官僚化，太专注于我们自己对世界的看法。”他认识到，自己最艰巨，最迫切的任务之一，就是将这些根深蒂固，元老派头的文化，转变成一种以紧迫感为特征的文化，如果不进行这种转变，IBM将继续浪费他的才能和技术。为此，在随后的几年中，葛士纳在公司内实行了一系列大刀阔斧的改革，以增强公司的创新活力，清除公司的官僚主义。IBM能够成为今天的蓝色巨人也正是得益于早年的那种变革意识。
同样，在一种与IBM完全不同的行业环境中，美国大型零售商西尔斯公司也是因为文化过于陈旧而阻碍了企业的发展步伐。在1911年，西尔斯仍是美国家用百货商店中最大的，人们能够从其中买到服装到工具到厨房用具的任何东西。然而，到了20世纪80年代中期，它的困境就开始显现出来，其市场占有率从70年代的最高点下降了15%，到1985年当爱德华·布仑南成为总裁时，其股票价格已下降了近40%，长期的高成本严重妨碍了西尔斯与其他公司比如沃尔玛的竞争。
在布仑南的领导下，西尔斯实行了一系列战略上的变革，试图通过战略变革遏止企业的下滑，但他却没有注重改善企业文化环境，所以，战略执行的结果很不尽如人意。有关分析家将失败的原因归结于布仑南在变革过程中对改造西尔斯旧式文化的忽视，而这种旧式文化是一种“由于长期主导零售业这一传说中所形成的文化”，而这一旧式成功的传说在西尔斯的管理层中，助长了一种自满自大，一种几乎是只关注企业内部的心理，所以，我们不难看出，西尔斯的主要问题是它的管理人员和经理们太“西尔斯化”了，因而被淹没在过去辉煌的传说之中，被禁锢在一种他们难以改变的极端官僚主义中。这种过时的西尔斯文化，正如过时的IBM文化一样，都是企业成功所带来的包袱，使内部滋生骄傲，自闭，抵制变革等不良情绪的主要原因，因此，为了摔掉成功的包袱，轻装上阵，领导者就不能不注重企业文化的变革。
正如上文所说，文化对于一个组织的变革而言是一把双刃剑。文化相对于企业的发展进化具有一定滞后性，只有不断更新才能为公司的发展提供动力。领导者如果将其束之高阁，那么，很快它就会禁锢组织的创新力，成为组织发展的阻力。相反，领导者若能及时更新企业文化，在企业内注重并推动文化上的变革，那么，企业文化就能够成为组织变革的功臣。看看英国航空公司的文化变革案例，对我们领导者实施文化变革或许会有借鉴意义。
首先，我们先看一看英国航空公司（British Airways）发生的巨大转变。在1981年，英国航空公司亏损了近10亿美元。它的乘客常常根据其首写字母BA，称这家航空公司为血腥恐怖（bloodyawful）公司。如果问一问经常出航的飞行员在英航公司的感受，他们会告诉你一些可怕的故事。公司员工常为就职于航空公司的身份而感到尴尬。然而不到5年的时间，英国航空公司却成为本行业利润最高的企业，1987年，公司上市以后，其94%的员工都购买了公司的股票，而乘客们也这样做着评论：“我无法告诉你英国航空公司作为一个公司，在我的记忆中怎么样，我10年以前的感受与今天的感受完全相反，它在服务上的改进真是非同寻常。”
金碑银牌，不如消费者的口碑。英国航空公司实现如此良好的变革，究竟是得益于什么？从公司的领导者在公司内发动的一场文化上的革命中我们可以找到问题的答案。
当公司的领导者洛德决定将公司的发展立足于服务业务，而不是运输业务以后，英国航空公司对它整整37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为“顾客至上”的文化变革讲座，然后，几乎是公司所有的1400位管理者都经受了一项为期五天的名为“对人管理至上”的文化培训，从表面上看，这一课程并没有什么概念上的独特性，与其他大多数管理培训课程的区别，但这一培训的特别之处在于这一培训的广泛性以及此培训与其实施的一致性和最高管理层对它的支持。
在英国航空公司的这场文化变革运动中，强调一种新文化的灌输，比较以往建立一种评价系统，这种评价系统不仅用来衡量管理者做了什么，而且还衡量他们是如何做的，并设计一种以管理行为为依据，奖金高达20%的奖励方案，这有助于在公司形成一种公平，良性的竞争氛围。
英国航空公司的管理者们清楚，任何一家航空公司都能用飞机载着乘客飞越大西洋，同时公司也理解，企业的任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中，因此，凭借着这种企业文化上的领先，英国航空通过保持与其他公司基本相同的工作大军、基本相同的航线和基本相同的技术，成为世界上主要的航空公司之一。我们可以看出，它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。
组织文化既是一个企业短期成功的动力，但是，如果不及时更新，让它和组织一起成长，又会变成组织发展的绊脚石。文化能够为组织提供竞争优势，同时，它也会对组织成长过程中的创新和变革造成障碍。面临技术上、规则上、竞争上的重大变革，杰出的领导者应该能够把握这种动荡，并能有效应付短期内组织不断变革的需要，对更新文化的需要。组织变革涉及到对企业结构，企业各系统，以及文化与能力的转变，对结构和系统进行变革相对容易一些，对文化的变革却并非易事，所以，塑造一个既能满足组织渐进式变革需要，又能应付突变式变革需要的组织文化，是一个值得领导者重视的问题。
