在德鲁克职业生涯的早期，他就宣布说，企业有且只有两种基本职能：“第一个是创新，第二个是营销。”从1975年起，直至1995年，《华尔街日报》邀请德鲁克撰写专栏文章。1993年10月21日，他发表了一篇名为《企业致命的五宗罪》的专栏文章。1这致命的五宗罪事实上都与营销有关，因为在德鲁克看来，营销是企业的两大基本职能之一。
德鲁克显然可以直截了当地将它们称为“营销致命的五宗罪”。这篇专栏文章颇具德鲁克风格：在文中，他警告人们，要小心许多专家所提的建议，小心“人所共知”的其他“信仰”。他在文中急切地宣称，那些建议是错误的。根据德鲁克的总结，这致命的五宗罪是：
（1）一味追求高毛利和超高定价。
（2）在市场能忍受的范围内尽量保持高价。
（3）采用以成本为导向的定价策略。
（4）过分关注昔日的成功者。
（5）更看重问题而不是机会。
让我们一宗一宗地分析一下，不过要尽量理解德鲁克的真正用意。
一味追求高毛利和超高定价
这宗罪很显然是五宗罪中最常见的一宗，但是很多时候，它听上去更像是一种常识。营销者怎么就不能追求高毛利呢？我至今还记得，在MBA的营销课上学到的，对新产品进行营销的一个概念就是，先以高定价进入市场，然后当市场成熟起来了，越来越多的竞争者纷纷进入之后，利用先前获得的高利润来击退竞争对手。利用财务优势的做法包括加大广告投放力度，或者其他办法。
德鲁克认为，这种做法实际上是极为危险的，他也举过不少例子来证明他对这样做的保留意见。传真机就是其中一个例子，传真机的发明者美国施乐公司所采用的策略就是要时刻确保自己的产品比竞争对手优秀，从而一直领先于他人，最终获得高利润回报。这种做法听上去毫无破绽，可以说完全符合营销教材的教导。
施乐公司不断地给自己的产品添加各种新功能，从而心安理得地提高产品定价。不幸的是，这些新功能中，有许多基本上都不能提供什么新价值，而且大多数是毫无必要的，这一点瞒不过潜在客户的眼睛。这些新特征充其量不过是把产品的性能略微提高一点而已，施乐公司按道理完全应该将这些新功能设定为可选择项，这样客户至少还能自主决定是否需要这种产品。但是，公司并没有这么做。它们所有的关注点都在于如何确保高利润，这样它们接下来就可以利用这些收益来抵抗竞争对手的攻击，这种做法跟商学院课堂上所教的做法毫无二致。更糟糕的是，施乐没能真正注意到德鲁克的警告：对于什么才是真正的价值，最重要的判断标准不是生产商，而是客户的认知。
这个策略是绝对错误的，后来日本产品最终占据了包括美国在内的全球市场，这一事实也充分地证明了这个问题。日本人掌握了这一具有突破性技术的产品，并对它进行了一定程度的改造。但是，他们意识到了，抓住整个市场的关键并不是先进的功能和高额的定价。他们在觉得自己有把握成功之后，推出了一款价廉物美的产品，闯进了这一市场。日本推出的传真机可能并没有太多花哨的新功能，但是它们很轻易地就蚕食了施乐公司的市场份额。我们在日常工作中可能会不经意地让手下员工帮我们“施乐”（英语中“复印”的意思）一下，但是很多情况下，他们在复印时用的却是日本产的传真机，而现在这些产品很多甚至可能是由韩国或中国生产的。
更高的毛利率应该带来更高的净利润，这一点听上去毫无疑问，也符合大家的直觉，但是别忘了，总利润等于毛利率乘以销售额。因此，营销者真正应该追求的是一个最优化的毛利率，然后与不同时期的销售结合起来，最终才能产生利润的最大化。这样做，仍然可以让公司将利润积累起来，以便更好地迎击蜂拥而至的竞争对手，但是，这样做还有一个好处，那就是不会自己给竞争对手创造市场（把市场拱手让出）。
德鲁克认为，这一宗罪是整个商业运作中最糟糕的一宗。他发现，一旦采用了高毛利策略，再加上超高定价战术，必然会给竞争对手创造市场，最终将自己所在的整个市场拱手让给竞争对手。
在此，我希望能够再增加一个警告：要避免一味地、随意地冻结最初定价的策略，以及一味地、盲目地寻求低价的策略。亨利·福特始终不愿意提高旗下T型车的售价，这款车已经售出了上百万台，公司竟然连改变一下车身的颜色都不允许，一直都只准车身涂黑色。德鲁克甚至直接引用了亨利·福特的原话：“我们之所以能够以如此低廉的价格销售T型车，完全是因为我们的利润率很不错。”但是，福特采取这种做法的时间太长了。当越来越多的潜在车主心甘情愿为多种选择，哪怕只是不同的车身颜色，多花点钱的时候，T型车的销量开始不断下降。福特并没有因此而丧失其全部市场，但是他固执己见，一味地坚持标准化和低定价的策略，使得公司的销量滑落到了第二，被通用汽车甩在后面长达40多年。
德鲁克警告人们不要迷信高毛利和超高定价。对此，我并无异议，但是有一点还是很明确的，那就是，策略并不是钻石，不可能恒久远，不会永流传。
在市场能忍受的范围内尽量保持高价
假定你拥有一项专利或者一个秘密配方。按照人们通常的想法，你就应该根据市场能够支付的上限来定价。这个观点背后的原理与第一宗罪没有什么不同。一旦你面对竞争对手，你就可以利用因为定高价而积累的额外资金来击退任何一个试图闯入这一市场的竞争对手。接下来，你还可以随时调低价格，甚至比竞争对手还要低。这样的话，它们永远不可能赶得上你。
很多人都会觉得，如果你先于竞争对手一步进入市场，或者你拥有一些能够甩开竞争对手的优势，那么在市场能忍受的范围内尽量保持高价，绝对是一种应该采取的营销策略。事实果真是这样吗？这一点，与一味追求高毛利和超高定价的做法有些相似，当然并不完全相同。按照这种做法，你只需要不断地提升定价就可以了，因为你有这样的优势，而且消费者也愿意支付高价，或者他们可能因为太需要这样的产品了，以至于觉得付出这么高的价格也是值得的。但是，这种做法实际上比超高定价更糟糕。后者至少还需要一点技巧，按道理也需要真的发现客户需求，并加以满足。而在市场能忍受的范围内保持高价则是一种非常残酷的策略。这是绑架客户，并且是不顾一切、开足马力、全速前进的绑架。
说起在市场能忍受的范围内保持高价的这种做法，唯一能够确定的一点就是，你终将丢失自己的市场，这一局面甚至可能比你想象的来得更早。这么高的定价为你的竞争对手创造了一个几乎是毫无风险的机会，他们会不顾一切地闯进来，侵占你的市场。他们所需要做的，无非是想方设法地满足相同的市场需求。要知道，商业风险几乎无处不在，所以当出现一个几乎算得上是毫无风险的机会时，没有人会放弃这个绝佳的机遇。而且你定的价格越高，竞争者的风险也就越低，对竞争对手的激励也就越大，这将驱动他们不断地涌入，与你展开你死我活的竞争。
杜邦公司在获得尼龙产品的专利并将之推向市场时，其所采取的定价是以至少能够帮助公司持续销售5年以上的基础来设定的。那么，杜邦这样定价的经济心理学依据到底是什么呢？他们怎么就这么确定，他们为了在5年内能够击退竞争对手，当时应该定什么样的价格呢？这个其实真不难。他们拥有与尼龙相类似的产品的历史记录。他们可以预估制造技术的发展速度，具备不断提升的市场需求以及经济规模等其他一些竞争优势。他们还可以将那些随着经验和能力的不断积累而不会再犯的错误因素考虑进去。几年之后，波音公司采用了类似的方法，估算出了第二次世界大战时期制造上千架B-17轰炸机所需要的成本，尽管当时他们只生产出了一架飞机的原型。
根据德鲁克的估算，杜邦公司当时设定的产品价格，不及其当时在市场上也能获得成功的定价上限的一半。但是，正是因为采用了这种定价手段，杜邦公司毫无压力地将竞争对手挡在了门外。在这一过程中，杜邦公司使得成千上万的女性能够享受到尼龙这一新材料，同时使竞争对手在很长的时间内都一直不敢闯入这一市场。
采用以成本为导向的定价策略
以成本为导向的定价策略意味着，你在定价时，只需要计算出所有的成本，然后加上你所预期的利润，然后就得到了最终的定价。这种做法听上去非常合乎逻辑，但却是绝对错误的（顺便提一下，这也是政府在购买产品时坚持要求其供应商采取的定价方式。这样做的本意是希望能够确保良性竞争和“相对公平公正”的定价原则。你只要考察一下政府总体的成本超标有多严重，就知道这种以成本为导向的定价策略是否有效了，其实，就算客户坚持这样做，也一样无效）。
德鲁克认为，你真正应该采用的是以价格为导向的成本测算方法，而不是这种以成本为导向的定价方法。也就是说，你需要从另一端，即正确的定价开始，然后回过头去判断你可以接受的成本。德鲁克认为美国的消费电子产品行业和机械工具行业的失败，其罪魁祸首就是这一致命的“原罪”（大家现在应该理解了，德鲁克为何会将这些称为致命的“原罪”，而不只是营销失误）。
过分关注昔日的成功者
事实上，德鲁克将这一宗罪描述为“在昨日的神坛前，宰杀明日的机会”。他想强调的是，管理者如何以昔日成功者之名而犯下了这一原罪。德鲁克的描述比较生动具体，而我的描述则比较简洁。IBM公司从它因为没有抓住巨大的个人电脑市场而导致的失败中恢复过来之后（本书第19章和第20章讨论过），仍然坚持将新获得的个人电脑业务归入大型机（其昔日的成功者）的麾下。所有的资源还是主要分配给大型机，而且公司从不鼓励个人电脑部门的营销者将产品推销给大型机的客户，因为担心那些客户会混淆IBM所专注的业务领域。最终的结果是，尽管IBM曾经成功地将个人电脑市场领导者的地位从苹果公司那里抢了过来，但是并没能趁机收获胜利成果。相反，其“成功”更多地在鼓励市场的新进入者复制IBM的成功经验，而且，这一重大营销失误并没有为其大型机业务带来任何帮助。
更看重问题而不是机会
根据德鲁克的观察，许多公司让它们表现最好的员工去负责解决很多老问题，这些问题都是因为早就应该淘汰的业务或者产品造成的。第二次世界大战期间，有很多同盟国航空制造公司将它们的资源用于提升那些老式飞机的速度，这些飞机采用的是往复式发动机活塞，早就达到了飞行极限。倒不是因为这些公司不了解喷气式发动机或者火箭式发动机技术，但是它们还是一味地将绝大部分的资源投入飞行速度的提升上，就算提升的幅度是微乎其微的——实际上，是把管用的老办法做到极致。同时，德国航空制造业则大踏步地前进，完全不顾战争后期同盟军空战力量的优势以及由此而对它们造成的巨大的空中打击。最终的结果是，德国很早就在战争中使用了喷气式和火箭式发动机，而同盟国，除了用原型来飞行和试验之外，并没有多少建树。
那些会犯下最后这个营销原罪的管理者，总是习惯于将新机会甩手扔给那些缺乏经验或者能力不足的员工，而让最优秀的团队去解决一些陈旧的问题。这种情况之所以会经常发生，就像我们在很多事情上看到的那样，完全是因为我们让自我意识挡住了前进的道路，蒙蔽了我们的视线。否则的话，那些精明的营销者就应该将大量资源、金钱和人力投入到更关键的地方，去抵御其他人对自己已经建立起来的市场的侵蚀。当然，这个市场可能在日渐萎缩，但是这仍然是他们的地盘，他们不该如此轻易地就俯首称臣。一旦人们的自我意识占据了上风，开始为一些鸡毛蒜皮的事情而斤斤计较的时候，真正的机会就被竞争对手给抢占了。
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彼得·德鲁克强调说，这些都是严重的原罪，而不只是简单的错误。他这样说，并不是虚张声势。凡犯此等过错者，皆须戒之，慎之！
