需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己
对于经营者、管理者，需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，什么是兴趣？需要就是兴趣，他们必须按需要去挑战自己。我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，我就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。你看杨元庆、陈国栋他们几个，都对自己做出改变。管理就是给他人创造环境，用一根线把珍珠串起来，你自己太刚性的话就不行。所以，我把自我调整提高到学习与总结的能力高度，善于改变表示你的学习能力强。比尔·盖茨要做董事会主席，他就要改，做首席科学家的话就可以不改。郝海东球踢得好，他可以发脾气，米卢就不行，你当教练就要注意调整。所以像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。
——2006年11月柳传志接受《东方企业家》采访
背景分析
人们常说：“兴趣是最好的老师。”因此，人们往往会去挑自己感兴趣的事情做，因为有了“最好的老师”，会进步得快，有利于把事情办好。而在柳传志看来，作为企业的经营者、管理者，不能只是挑自己感兴趣的事去做，而要根据市场的需要去做，因为需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
作为柳传志的接班人，联想集团董事长杨元庆就是一个秉持“需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己”理念的人。杨元庆高中时一直对文科感兴趣，做着文学梦，喜欢写小说，却上了科技大学，学计算机专业，毕业后去了联想集团，对研究开发感兴趣，却又做起了销售。人人都在佩服杨元庆真是不简单，居然能学好不感兴趣的专业，做好不感兴趣的工作。
2002年，联想在“产品”上获奖连连：消费电脑荣登全球三甲、商用电脑跻身全球六强、IA架构服务器（指采用英特尔处理器，IA即Intel Architecture）则上升到第七名，在9月份的美国英特尔信息技术峰会上，联想商用、家用电脑双获“PC创新设计大奖”。同时，联想还新发布了天骄、天瑞系列双模式家用电脑，向PC与家电的融合大大迈进了一步。然而，在NC（网络电脑）、Tablet PC（平板电脑）等新形态产品面前，联想似乎慢了半拍。
对此，杨元庆的解释是：“我有信心在这个地方说，如果市场的确有这种需求，我们大概能够在两到三个月之内就推出能够满足要求的前台NC产品，但是我们推不推它的前提是市场有没有需求，用户有没有需求……这就是我代表联想的两个看法……NC不是一个什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是实际上到目前为止也还没有一个非常清晰的产业模式……而且联想认为，NC要能够推广成功，仅靠前台的网络终端是不够的，更重要的是整个产业链的配合。”在杨元庆看来，这种强大的“后台支撑”，包含高性能服务器、存储设备、应用开发和推广等能力，甚至还包括要有网络带宽、安全机制等方面的保障，才能够把NC推广出来。
由此可见，杨元庆是真正能做到“按需要去挑战自己”的人，也就能带领联想集团按市场导向去发展。
拓展透析
兴趣是工作的最大动力，但完全按照兴趣来工作的人，毕竟是少数。经营企业也是如此，管理者不能完全按照自己的兴趣来做企业，而要按照市场的需要来做。柳传志所说的“按需要去挑战自己”，其实就是现代企业界流行的“以顾客需求为中心”的管理方式。如今艾龙·马斯科在电动汽车上所以能够占尽风头，打败丰田、通用等大公司，秘诀就在于此。
特斯拉汽车公司的股票从25美元飙升至超过100美元，翻了3倍还多。几大汽车公司在资金、技术人员和其他的资源上都远胜特斯拉，不过，特斯拉牢牢把握住了顾客的需求，即便其Model S车型的售价是竞争对手的两倍，却仍然是目前最畅销的电动汽车。
特斯拉的研发者主张倾听顾客的意见，为顾客的需求和愿望提供解决方案。每个月、每个季度，甚至每一年，他们都在琢磨如何改进其产品。特斯拉舵手马斯科主张从原始客户那里学习经验，从中找出市场增长的瓶颈和改进方向，而别的大公司却经常嘲笑这类客户是怪人。
接着，特斯拉投资于产品改进，其市场也因此一天天变得广阔起来。特斯拉始终专注于新市场的开发，从未尝试将汽油车改装为电动车。消费者对电动车充电行驶距离的忧虑曾产生“里程焦虑”，为了解决这个问题，特斯拉不仅改进电池技术，还计划建设一套覆盖美国和加拿大的充电站网络。依靠特斯拉的充电站，驾驶员可以在30分钟的快速充电后行驶200公里以上。车主们又抱怨充电时间超过30分钟，特斯拉就开发出90秒内更换电池的服务，车主们几分钟内即可重新上路。将资源投入最佳潜在解决方案，特斯拉的Model S车型开发得很成功，2013年《消费者报告》对其评分99分，是迄今为止该杂志评分最高的电动车，也是有史以来得分最高的一款汽车。
管理者应该意识到，忽视顾客和市场的需求，很容易陷入创新困境。很多一时领先的大企业专注于核心业务，即使利润不断下滑也对潜在的改变不屑一顾，顾客满意度也就会不断减弱。
因为顾客从一个解决方案转移到另外一个，不是循序渐进，而是相当之快的。“思想保守”的公司在市场骤变后，会因迷茫和落后彻底被抛弃。一般来说，主流的大公司多拥有丰富的市场经验，完全可以像特斯拉一样做事，或许还会做得更好，但是它们忙于核心业务，忽视以客户为中心，最终被后者所超越。
实际上，市场上除了以客户需求为中心不变之外，其他的一切都是很容易被改变的，毕竟市场的主导权永远掌握在顾客这个上帝手中。显然，如果管理者不能认识到这一点，就只能被市场和管理的规律所抛弃，最终走向没落和失败。
目标重要，执行更重要
有更高的目标，还要有实现这个目标的执行能力。
联想的成功跟我有一定的关系，但不是全部。首先我给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想做成一个百年老店，并且坚定不移地向这个目标前进。接下来的是执行，在这方面我是非常重视的，打个比方就是‘船和桥’，如果过河是目标，就要想清楚是需要造桥，或者需要造船作为手段，这实际上就是执行方面的事情了。在我的性格当中，我非常明白该做什么，该怎么去做。另外一点就是对文化本身的重视，如何在企业里形成一个好的氛围。这些都和形成联想企业风格有关。目前联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想投资等子公司，基本上都有这种风格。它们还有更高的目标，并且还有实现这个目标的执行能力，同时还有一个可靠的企业文化，等等。当然，我也学习了很多别人的东西。
——柳传志在联想20周年纪念大会上的讲话
背景分析
联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
2009年，45岁的杨元庆在重任联想集团CEO时曾说：“我对自己充满信心，我相信自己能比任何一个竞争对手的CEO都做得更好。”事实也证明了他的承诺：从财报业绩的地域构成看，联想在2009年中国区第二季度的综合销售额为20亿美元，比去年增长9%，占集团全球总销售额49%；联想在新兴市场的综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%；联想在成熟市场的综合销售额为15亿美元，占集团全球总销售额36%。这证明，联想在重组过程中以中国为腹地恢复元气的策略大见成效，进一步巩固了在中国市场的领导地位。短短几个月的时间就能使联想在金融危机的影响中扭亏为盈，联想内部的高执行力功不可没。
当时联想在国外销量的增长，是在全球大部分新兴市场和成熟市场的电脑需求疲软背景下取得的。如拉丁美洲、俄罗斯和土耳其等新兴市场销量，整体行业下降8%，而联想销量却比往年上升10%；在西欧和北美、澳大利亚、日本和新西兰等成熟市场，联想也取得强劲增长。对于联想这一时期的出色表现，柳传志认为原因是：“我认为这证明了既定战略是正确的，并且执行到位。”
“从CEO到COO，联想有8个人的领导集体在决策，从虚到实把各个细节想透彻，特别是在执行能力方面值得称赞。”柳传志表示，“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍将是管理基础扎实的公司。”
