规章制度定了就要认真执行
要定规章的话，不定则已，定了一定要做到。
联想的带队伍由5个方面组成，第一是企业的架构，第二是规章制度，第三，企业文化，第四，激励方式，第五就是培育人。我简单说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，规则不定则已，定了一定要做到。
我们在公司成立之初，定了几个天条，天条的意思就是谁违犯了绝对不行。到今天形成一项项的制度，这些制度定下以后一定能做到，从1990年到现在绝没有违规的情况。1990年以前，我们公司有5个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式谋取个人利益，被送到司法机关，判了刑。现在前4个人都出来了，出来后的第一件事情都是来向我们表示道歉，然后再表示感谢。为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事绝对不许做，应该怎么做，年年反复讲，你这么做明显是不正确的。感谢是因为什么呢？因为现在判的刑较重，贪污8万块钱就要判8年，这个对年轻人一生都会有很消极的影响。所以，一方面我们要坚决将犯错误的人送进去，另一方面帮助他减刑，一直要减到一两年，能够让他接受教育。这些人出来以后，工作都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人，还有一个同事回到了我们公司来工作。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。
——摘自《怎样做个好总裁》
背景分析
柳传志一直致力于将联想打造成他心目中的理想团队——“斯巴达方阵式”团队。斯巴达方阵是古希腊的作战阵形：希腊人以重装步兵作战，每个士兵都身穿防护上半身的盔甲，戴头盔，持大圆盾；作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。柳传志认为：“我主要是佩服他们退的时候阵脚不乱，进攻的时候一步一步非常坚实，说打在哪儿就打在哪儿。更重要的是，退的时候，不是哗啦一下溃退，而是很有章法。”
可见，在柳传志看来，好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。这就是作战有序的真正内涵。做企业也要有带兵打仗一样的铁的纪律来约束，并且纪律一旦制定下来就要坚决执行。“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。
在联想，有“天条”这一说法。望文生义，所谓的天条，就是需要严格遵守的纪律，比如不允许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系谋求私利，等等。有了强而有力的纪律，就能做到军令如山、指哪打哪。
在联想，开会迟到又不请假就会被罚站，上到董事长，下到基层员工，没有一人能够例外，柳传志自己也被罚过3次。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，又无法与外面联系，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站一分钟。”
迟到罚站虽然在企业的发展中是件小得不能再小的事，但就因为这样的小事也严格执行，其他的规章制度才必然能引起员工的重视。
2007年5月柳传志在管理大师论坛上演讲时说：“定这个（迟到罚站）制度的时候，联想才几百名员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学里出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事儿呢，迟到不是很平常的事情嘛。因此，必须要经常宣传，还年年有被罚站的，这样一项制度才能进行下去。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。”
在柳传志看来，贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，联想把这叫作“反复抓，抓反复”。
拓展透析
企业除了要靠企业文化管人外，还要靠硬性制度来管人，也就是说企业要有成熟的规章制度，其作用是让员工在平时生产、为人处世时都有章可循。现在的市场也需要企业具备规范的制度。
松下公司创始人松下幸之助就是一个有法必依、令出必行的人，因此，在他的严格管理下，松下公司的管理者都能严格遵守纪律，决不徇私舞弊，在公司内形成了一种严谨的工作作风。
松下公司开除过一名员工，尽管这名员工的工作能力非常强，其他各方面的表现也都很优秀，但公司人事部依然坚持开除他。
这名员工已经36岁了，但为了获得这个工作机会，他将自己的年龄改小了一岁。因为在招聘要求里，有一条规定是年龄不能超过 35岁。这件事后来还是被公司知道了。
人事部经理对这名员工说：“如果当初你肯坦诚地告诉公司你的实际情况，鉴于你的工作能力，我们会考虑破例录取。但是，现在很遗憾，你已经触犯了公司的纪律，我们必须请你离开。”
规定不可以做的事就不要做，这是一个员工应该具备的基本素质，也许正因为能够严格地执行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是总裁本人违反纪律，也将受到严厉的处分。
二战后，日本的国内形势直接影响着企业的发展，同样，松下公司也面临着极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
此制度制定之后不久，松下幸之助本人就迟到了，原因是他的司机晚接了他10分钟。他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机减薪处分，其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是他自己管理不到位。于是他对自己实行了最重的处罚——扣发全月的薪金。此事深刻地教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大的反响。
松下公司正是靠无情管理制度，才有了今天如此恢弘的气势和如此大的影响力。
所谓无情管理，就是按规章制度严格管理，不讲情面。意思就是说，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。无情管理既能使企业的规章制度得到有效的维护，又能使管理者获得大家的信服，从而万众一心，共谋企业的长远发展。
处理不同意见，先谈最高原则
意见不统一，就退到更高的一个原则的角度上去考虑。
关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有意见的不统一，甚至班子里面比如说7人，4个人一边，3个人一边。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上。什么可以说得清楚，我们可以从这儿一点点往下拨，这时候问题就好解决了，比如我们的认股权证这个问题的解决就是这样。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析，到底认股权证是用来干什么的？为什么要有认股权证，主要是为了激励员工让企业有更好的发展。这时是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大，当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向；但是没有一般员工行不行呢，不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，空气应该湿润些，因此普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。凡是问题想不清楚，就退到更高的一个原则的角度上去考虑，这是第二点。
——摘自《怎样做个好总裁》
背景分析
圣人孔子曾说：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是说，君子可以与他周围的人保持和谐融洽的关系，但他对待任何事情都会经过自己的独立思考，从来不愿人云亦云，盲目附和；小人则没有自己独立的见解，只求与别人完全一致，而不讲求原则，但他并不能与别人保持融洽友好的关系。在柳传志看来，在一个企业里，员工因为个性不同，价值观不同，习惯不同，在对待同一件事情时会产生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。
而要在“和而不同”的基础上，将大家的观点引向同一个方向，柳传志的做法很简单：“遇到重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先一个一个谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先哪个后。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。”
在联想，柳传志训练年轻人搭班子、协调作战能力的一个做法，就是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿出来集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家聚合在一起议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。
