（第一节）部门间的协调，谁说你越权了
责任该由谁来负
当共同完成一项工作时，相互协作的部门间极易出现纠纷，在责任归属的问题上，大多数部门领导会立刻作出自我保护性反应。一般表现为，马上找出对方的责任问题所在，并强调自己部门的人没有任何责任，如：“这事不属于我部的工作范畴，他们接手后出的问题，得让他们自己去解决。”也有含蓄一些的：“从部门分工上说，这个地方我们就挨不着了。”无论是直白还是含蓄，这样的处理方式都是树敌型的，往往会直接影响工作的完成质量，甚至可能影响到公司正常的工作运转。
先不论谁是谁非，在处理部门责任纠纷时，一定要和对方保持正确的交流。这样，在以后的工作中，部门之间的合作才会更协调。如何跟对方进行恰当的沟通呢？我们先看看下面这个例子，或许你会得到一些启发。
许长锋一大早就火冒三丈地跑去总经理办公室告状：“这库房的人也太不负责任了，应该他们准备好的货，到当天了，还在那里散着呢！我都投诉几次了，可一点改善也没有。”听许长锋说罢，总经理也觉得库房的人实在不像话，一个电话过去，经理方敬财就被拎了过来。
方敬财进门没喘气，却是另一套说辞，强烈抗议业务部的人太霸道，要货不按程序，不提前报单，动不动就要求先给他们预备，不备就告状。总经理见两个人各说各的理，急得面红耳赤，赶紧让他们冷静一下。
总经理见他们都不说话了，开始说：“还都是管理干部呢，就这么点素质？吵架说明什么？说明你们都不称职！你们是两个需要相互配合的部门，前面把货销出去了，库房配合准备，可以说谁也离不开谁。可你们做事的时候总是推卸责任，这对下级的不良影响多大，你们想过吗？”
喘口气，总经理又说：“许长锋，你们老不按规矩办事，以后要管理好自己的手下。小方呀！他们销售不容易，这好容易谈来了单，你们能多帮忙就多帮忙，别太计较了。公司要的是业绩，完不成大家都不好过！以后要互相理解、好好沟通。”
谁知这事刚解决完没三天，库房又和业务这边闹起来了，还越吵越凶。总经理琢磨，这事没处理好，他分别叫许长锋和方敬财过来，仔细听他们讲述了事情的经过。最后总算找到了根源，这发生矛盾的两个部门工作上接触频繁，而且有纠结的地方，库房方面存在的问题是人手不多，来单过于密集又不提前预约时，他们备货就不能保证及时；而业务部方面，销售人员成交不易，所以一旦谈成就希望立刻发货，以免生变。
找到了问题的核心，总经理又找双方的契合点。库房方面的工作表现体现在备货及时、出货准确、交货清晰；而业务部的工作表现体现在销售成功、业绩提升、客户满意。那么只有备货及时、交货清晰，才会赢得客户满意，客户满意才会有业绩提升。想到这儿，总经理彻底搞明白了。
总经理对两位部分主管说：“你们必须相互配合，这样才能让客户满意，才能让双方的工作获得公司领导的肯定。只有你们在工作上达成了共识，公司才能有更好的发展。”不久之后，两个互看两讨厌的对头，开始时常凑到一块讨论怎样提升服务水平了。
当部门间出现纠纷后，两位部门负责人都应尽量站在对方的角度思考。在沟通的过程中，要了解对方办事的基本原则，因为公司对每个部门都有不同的要求，不了解对方所受的制度约束，就不可能成功解决所出现的问题。大家在彼此理解的基础上解决问题，相对来说就少了许多指责和埋怨。
如果跟别的部门出现责任纠纷，你还可以试试以下的方法，它们都经过了职场话语王的验证，据说很有效。
1．学会吃亏
古人说：“吃得了亏才打得拢堆”，在职场上同样如此，学会吃亏才能有更大的发展。就算非常明显的是对方部门的问题，你也可以以自觉帮忙的态度对待：“没什么，这问题咱们一起解决，都是公司的事。”长此以往，再有什么情况发生，对方也不会过于计较撇清责任，而会主动配合你完成工作。
2．主动承担
出现问题并不可怕，可怕的是谁也不愿意负责任，没有人愿意把事情的处理放在第一位。其实，并不是马上证明跟自己部门没关系，或是证明其他部门负全责就万事大吉了，既然是关联部门，工作就是大家的，完成不好谁也逃不脱干系。
最好的解决方法，应该是在出现问题时，敢于说出“这是我的责任，我给公司一个交待。不过，在承担责任前，请配合我把问题解决掉，问题没有处理，我承担了也于事无补，大家都要受牵连”。站出来承担责任，并不意味着由你一个人承担后果，其潜台词是你愿意让步和妥协，留给对方一个解决问题的空间。这样做，你会慢慢树立起良好的公众形象。
3．彼此妥协
所谓妥协，是指双方在协商、交换观点的基础上找到问题点，协商解决问题的方案。如，两个部门的领导一起，把面对的问题分析清楚，然后一起寻找解决办法。这个时候，最忌讳的就是把分清是谁的责任放在首位。谁负责任都可以，关键是拿出解决问题的态度，比如：“事情已经发生了，是谁的责任咱们后议，重要的是赶紧解决问题，让咱们两个部门在公司都有面子。”
无论是谁的责任，双方都应先考虑怎样漂亮地完成工作，再去讨论如何避免以后再出现类似问题。这种建立同盟的沟通方式，才是快速解决问题的最佳途径。
4．借助上级领导
如果部门纠纷无法界定，冲突双方可能陷入僵持状态，这时要想解决冲突，可以由高一级领导或权威人士出面，在调查研究后用仲裁的方式判断孰是孰非。比如，当对纠纷双方很难在短时间内做出对错判断，但又急需解决问题时，就可以采用这种方式。否则，长期争执不下的部门纠纷会挫伤公司职员的士气，加深部门之间的矛盾，影响企业内部团结。
借个人而已，激动什么
工作中出现跨部门人员需求，这本是一件再正常不过的事，但在实际工作中，这最容易成为引发管理者之间矛盾与纠纷的要因。并不是谁小气，也不是哪个部门领导斤斤计较，而是在协调处理这种需求时，双方没有采取正确的沟通方式。
会议室里，靳佑佳拉着业务部的几位得力干将加班，为了赶“十·一”的促销活动宣传方案，大家都忙活一周了，可是出的点子都感觉缺少诱惑力。
累得眼睛泛红的下属A歪在椅子上发呆，已经没了底气的下属B干脆闭上了眼睛，下属C捂着肚子叫唤饿了。看看大家，下属D对祁玲玲说：“经理，我们都不是做市场宣传的专业人才，让我们吗客户没问题，让我们出宣传点子真有点难为人。这事市场部在行，你干嘛不让他们跟咱们一块讨论呢？”
靳佑佳一琢磨，嘿，这个主意不错。拉上市场部的策划一起商量，最后落实起来也会更容易一些。于是说，明天早晨十点接着讨论，散会！
第二天一进公司，靳佑佳就直奔市场部，看设计大刘刚好在，就问他：“你现在忙吗？”
“靳经理，不忙，有事吗？”
“我们业务部在讨论‘十·一’营销方案呢，你过来帮着出出主意，你是专业的，主意一定多。”
“我们经理没来呢，要不等她来了，跟她说一声我再过去？”大刘有点犹豫。
靳佑佳一扯他的袖子：“行了，我和你们张经理是老战友了，没那么多事。走吧，用不了你几分钟。”
大刘为难地嘟囔着，可又不敢和她拧着劲儿，只好拖着脚步跟去。
会议室里几个人正热烈地讨论着，张经理敲门进来，看看大刘在最里头坐着，张嘴说道：“大刘，你怎么跑人家部门来了？什么时候转岗的，怎么没人通知我呀？”
“经理，哎哟，经理！我，我没有，我……”
“嗨，老张，我们在讨论“十·一”的方案，都是外行弄不好。这不，就请大刘来帮忙了。”靳佑佳乐呵呵地对张经理说，“再有半个小时准完，到时候就还人。”
“靳经理，我不是不给你人用，实在是已经给他安排了更重要的事。您看这样好吗？以后用人跟我打声招呼，我好安排开时间，要不我还以为他没来上班呢！”张经理的话不软不硬。
看着大刘跟在张经理后面出门，靳佑佳用力地拍着桌子：“至于吗？还老战友呢！就借你个人，才几分钟呀！还给脸色看，激动什么！真是的，看你以后需要我帮忙的时候我怎么对你！”
看两位经理的架势，大家都知道这俩人已经杠上了。
当工作中需要跨部门协调时，管理者不能正好和哪个部门相关就理所当然地跑过去借人，也不能以为对方领导跟你关系很好，就以友情的名义随意使唤人家的下属，动不动就找上级给协调更不办法。就像故事中的靳佑佳，自认为跟张经理是老同事，就不打招呼自作主张地把人叫来。这样做有可能将借调人员的工作进程打乱，也可能让部门主管误会这个员工没在岗，自然会招致对方不满。最重要的是，这么做缺乏对其他部门主管应有的尊重。
有很多可以实现跨部门人员使用的沟通方法，下面职场话语王就给大家提供几个。
1．把理由说清楚
找到对方部门主管，对他说明自己的实际需求，直接提出用人请求比拐弯抹角的方式更容易让人接受。比如，你可以直接跟对方领导说：“某项工作需要你们部门配合，这个方面我们没有合适的人，请你帮忙安排一下。”“请借给我一个人吧，我这里人手不够，这件事非常急。麻烦了，谢谢！”这样的协调用语，会让对方感到足够的尊重，也能搞清楚你的需求点。
2．注意沟通用语
在协调过程中，我们也不能忽视谈话的方式，应多用“好的”、“没问题”、“应该的”、“我再想想办法”等表示亲近、友好的用语。尽量不要用那些生、冷、硬，或是带有敌意的话语，如“我还没人用昵”“哟，你也有需要我们的时候呀”“你找别人吧”等。
身为部门主管，要想带好团队，做出好的成绩，光凭自己能力强不行，单靠自己的队伍精同样行不通。跟相关部门协调好关系，得到大多数部门的支持，才是加快自己成长的助力器。
3．态度积极端正
协调事情不可能无往不利，总会有成有败，面对协调中的困难，管理者能否保持一颗冷静的心非常关键，这是管理者的基础功课。
得到对方支持后，不失时机地送上一句“谢谢”、“给你们添麻烦了”、“幸亏你们帮忙”，并不会让你丢人，反而可以让部门之间的关系更和谐。
最重要的是，在被对方拒绝时，千万不要发脾气，更不要心生埋怨，应该试着再沟通，“你再考虑一下，这个事真的需要你们这儿的专业人员”，“请务必伸出援手，这个事公司非常急，我们实在是人手不够了，以后你们有需求，我会义不容辞的”，就算对方还是不能答应，你也不能立刻说出过激的话。假如你确实迫切需要，可以向上一级领导申请帮助，切记不要大发雷霆，当面发泄不满情绪。
4．互相理解
跨部门协调之所以不好办，就在于我们需要其他部门帮助时，往往觉得天经地义。一旦对方需要我们协助，立刻就一副你的工作跟我何干的架势，直接回复“我这里人还缺人手呢”。这种不讲求理解的处理方式，只能让自己从此丧失跟其他部门合作的机会。
假如别的部门有求于你，最好不要直接拒绝别人的问题或求助，应该给对方机会说完协调的内容，然后在条件允许的范围内，给予必要的帮助和支持；即便确实力所不及，或是人手不足，也应该坦诚告知实际情况，并提供一些建议，让对方感受到你的诚意。
有一点要提醒大家，切忌因为你曾经被对方拒绝，如今对方找你协助，正好借机报仇，有人也不给，有条件也不帮。在职业道路上，人脉越宽对自己的发展越有利，能够做到以德报怨，才能成为真正的职业高手。
我们部门的事很重要
就一家公司来说，没有哪个部门是最最重要的，也没有哪个部门是可有可无的。销售把产品卖出去的前提是手里有产品，货物交割离开运输也行不通，成交再多没有财务也不能画上句号，那个环节没有人做，公司也运转不起来。所以，各部门在企业里就像一部机器上的零件，机器离开任何一个零件都会出毛病。
既然一个部门不能独立存在，那它必然会跟其他相关部门产生互动，那么，身为部门主管，我们该如何跟衔接部门取得良性的互动，使工作进展得更加顺利，完成得更加漂亮呢？这就要提到跟相衔接的部门进行沟通的技巧，如果不懂那那可就惨了。
沈一飞拿着三张出货单一路小跑，终于赶在6点整杀到库房门口，见库房主管马骏正好走出来，赶紧一个箭步拦在面前：“老马，赶紧帮我出了这几单货，客户明天早上九点就到。”
马骏抬眼皮盯了沈一飞一眼：“怎么又是你呀？不是客务专员负责提货吗？我已经收拾完了，要不明天早点过来给你出吧？”
“哎哟，客户说了，拿了货还要去别的地方呢！我们这月差一点完成任务，要不怎么是我来呢。帮帮忙啊！快，快，就几分钟，你跟我说话的这会工夫都办妥了。”
马骏不情不愿地打开门，重新回到库里点货出货，还说了句：“你就不能早点来？每次都卡着下班点，你也体谅我们忙一天了好不好。”
沈一飞反正已经拿到货，笑着说：“这不都是为了工作吗？客户最大对不对？回头拿了提成我请你吃饭。”
马骏撇着嘴：“就吃一顿饭？我三天两头就被你整到八九点，值吗！”
这天下午，客务部几个人正忙得不可开交，沈一飞迈着大步冲进来：“嗨，谁给安排一下？我们组一会儿有两个客户来谈，你们谁帮忙接待一下呗！”
几个女生七嘴八舌地叫唤开了：“沈主管，你怎么总是半路杀进来呀？其他部门都提前一天约，公司也有规定要提前一个工作日的。就你，总是临时下命令。”
“客户能谈成不容易，我们那边一天到晚费心费力的，好容易约来你们不接待是不是？”沈一飞虎起脸来。
“行了吧，每次你都这么说，要不就是客户的要求，要不就是你们不容易。别人就容易啊？我们就这几个人，为了提供好服务还要接待一定的临时约见。你老是搞特殊，三天两头加临时，别人的客户都不重要吗？也没见比别人约见多几个，派头可是够足的！”
沈一飞正要发作，转身见是客务经理方楠，压了压火说：“这不是新人来了刚开张嘛，要不我能急成这样？”
“小沈，你急我理解。可你老是搞急茬儿就不对了吧？咱们是得相互配合，你们联系客户我们接待没错，可不能你什么时候叫，我们就得什么时候闲着吧？你给我点时间安排，到时候谈的质量也高，成功率自然提升了。你说呢？”方经理的话软中带硬，沈一飞皮笑肉不笑地应声出去。
虽然沈一飞能力不错，部门经理很看重，可是前来告状的库房主管和客务经理还是让经理很头痛，只得给他上上沟通技巧课。
如果持续出现关联部门间的合作摩擦，可能是工作流程不合理，或是方案中某些结点考虑不周全。这个时候，我们要学会跟关联部门的管理人员一起商讨解决办法。比如，邀请对方部门相关人员一起，就某项工作的衔接问题进行座谈，让大家把经常出现问题的地方汇总出来，然后通过流程调整、方案修订予以解决。只要是抱着真诚的态度，积极主动地进行沟通，任何流程上的衔接问题都能得到解决。
