（6）班组激励是企业激励体系的一部分。作为基层组织，班组所有的管理活动都必然是在企业大的制度体系框架内实施。激励活动也是如此，部分激励手段要借助班组之外的力量，借助于企业大体系的资源环境，这对班组激励活动既是一种约束，也是一种指导，要求班组激励活动必须立足已有的环境条件，灵活实施。同样，班组激励活动的独创性和激励效果，也会为企业激励体系注入新的力量或提出新的要求，促进企业激励制度的完善。
6.员工激励的一般方法
班组有效激励的原则
在管理实践中，坚持激励原则对于班组长具有重要的意义，否则激励措施很可能不当，激励的手段也会失去效果。
（1）以人为本的思想。在管理中，以人为本是要通过具体的措施、行动来体现的，常常集中在工资、福利、人事管理制度中。激励的方式方法是否恰当，更是体现人本管理的重要环节。以人为本的激励制度和措施应该是现代企业的本质特征和最基本要求。激励过程应该是关心人、帮助人和培养人的过程，应该充分利用一切可能的机会为员工的成长创造条件。
①激励过程是以满足个人的利益和需要为前提的。激励的目的虽然是要服务于组织目标的实现，但是要想马儿跑，必须要马儿饱，要喂马儿草，也即要以满足员工个体需要为前提，结合个人目标和组织要求设计激励目标和措施。关注员工利益，满足员工需求，增强员工的满意度，从而换来员工无障碍的工作环境和良好的作业状态，最终贡献于组织的发展。
②激励措施要有针对性。激励措施要因人而异，不能简单化、一刀切。班组中每个人的情况都不一样，有先进的，有相对落后的；有的个性张扬，有的老实沉默；有家庭负担重的，也有家境优越的；有的人一句批评的话都说不得，有的人不说到他脸上他永远无动于衷；有的人吃软不吃硬，有的人则一吓唬就趴下了……总而言之，每个人都是相对独特的。因此对于他们要激励的内容常常是不同的，激励的方法也应该有差异，这样才不至于没病的也跟着吃药，管理者也不会费力不讨好。
③多用正向激励。激励的本意是让员工有更出色的表现，有更符合组织需要的行为。正方向的激励就是以表扬、鼓励为主来促成积极行为的，这更符合当代的人性观点。人骨子里都是自尊、自强、有责任感的，管理者需要的是不断的激发这种人性中美好的一面，使其服务于组织发展的需要的同时获得个性心理的满足。反向激励的出发点则是除恶，是以故意错误、不负责任、消极怠工、厌恶劳作为人性假设的，这显然不很符合大多数人的状况。这一原则也就是要求班组长在实施激励时，多看员工的长处，多挖掘其内在的潜力，帮助员工实现个人成长与企业发展共进的良性循环。
（2）深入了解员工，正确认识员工需求。在管理过程中，班组长要实施有效的激励，必须从对人的认识开始。只有了解和掌握了员工的内心需要，才能找到调动员工工作积极性的激励因素，也才能选择恰当的激励方式有针对性地进行激励。
出于自我保护的本能，很多时候人们会隐藏自己的真实想法和意愿。所以，了解员工的真实需要和内在动机是较为困难的事。对此，班组长要有良好的观察力和判断力，要用心去观察，与组员进行深入沟通，还要针对目标员工进行较为细致的需要和动机分析，以及较为准确的行为判断，以便找准激励的切入点或支点。
在进行员工行为需求和动机分析时，班组长要学会换位思考，抱着理解的心态去感受组员的需要和行为，而不要一味地以组织目标和标准先期假设、定位组员。只有了解清楚事实真相，才能正确地设定激励方案。
（3）明确激励目标。激励目标是进行激励活动的方向和指南，它决定着激励方式的选择。激励目标的确定是在分析个人需求和组织目标基础上确定的，原则上是两者的统一，即通过个人需求的满足同时实现组织的目标。明确、准确的激励目标要针对不同类型的人分别设定，而且目标本身最好有一定的挑战性，让人跳起来够着桃子更有激励价值。
①落后者。对待落后者要本着“落后者的落后只是暂时的现象”的观点，给予更多的激励。激励的目标应该是转变落后，使之做出符合组织需要的行为和绩效。因此要帮他们找出差距，分析差距产生的原因，明确前进的方向和改进的方法；要善于发现和挖掘他们身上的闪光点，帮助他们重新找回自信。另外，在对他们加强沟通、体现关怀的同时通过规章制度予以约束，请听一个班组长的切身体会：
我车间有一名青工，以往工作表现较好，可今年以来突然变得懒散起来，对工作留一半清醒留一半醉，有时到班组打个照面就不知去向了。但对于奖金却斤斤计较，谁找和谁吵，且危言耸听地对周围职工讲“谁找我麻烦我就让他麻烦个够”。一时间，闹得组里人心涣散，其他职工的积极性也受到了影响。面对如此“刺头”，一班人分头行动，采取了如下几项措施：
寻找“病根”，先问为什么。通过对周围职工的了解和进行家访，我们终于弄清了“刺头”之所以“刺”的原因。原来这名青工家在农村，父亲很早就去世了，母亲和三个弟妹都在农村，家里生活十分困难，人们给他介绍对象全都因为穷而告吹，沉重的生活负担给了他巨大的压力，干脆破罐破摔，做起了买卖。
对症下药，再说怎么办。经过“诊断”，摸清了“症状”，我们进行了如下工作：
摆事实，让其明了是非。我们结合他本职工作的性质，对他进行了耐心细致的思想工作，给他讲安全生产与个人收入的关系；讲眼前的利益与长远利益的关系；个人利益与国家利益的关系。大量活生生的事实摆在面前，使这个青工深深地认识到：只有干好本职工作，才能解决经济困难；只有搞好安全，才能发家致富。
帮一把，使其走出困境。对于他面临的困难，我们尽心尽力地给以解决，他家里有了什么大事总是和党支部进行联系，每季的工会救济他总是排在第一，同时车间工会、团支部在农忙季节组成“义务奉献队”，利用业余时间去他家帮忙，解决燃眉之急。通过我们的身体力行，这名青工备受感动，用他的话讲真正感到了大家庭的温暖。
结对子，为其指明方向。为了强化他的转变，我们在本岗位找一名优秀的党员同他结成了对子，带动、指导和帮助他，对他的言行进行关注，并及时和党支部进行联系，好的及时表扬，坏的提出批评。
既往不咎，方可除“病根”。采取了一些必要的措施后，为了防止其再犯“病”，我们要求工长和周围的职工不能用老眼光看人，对待这名青工和其他职工一样，特别是在平常的言谈话语中，更要注意丝毫不能流露出对他的轻视，在评选、奖励等方面要优先考虑他。
通过进行以上工作，这名青工的思想觉悟和工作表现有了很大转变，最近还向党组织递交了入党申请书。
“刺头”的转变，使我们体会到，做后进职工的转化工作，要把握好以下几点：
一是要查明事实真相，弄清原委，然后再作决定，切不可见风就是雨，小事大处理，软事硬处理。
二是要以诚相待，以心换心，切不可方法生硬、语言尖刻、面孔冰冷。
三是要掌握好尺度，切不可有点事情就满世界张扬，如果这样，往往会造成事态扩大化，得出不应有的结果。
②先进者。先进者往往有一技之长，积极肯干，既遵章守纪，又有所追求，对班组的贡献大。对这些人也需要激励，而且要在物质和精神上给予较高程度的激励。否则，会大大挫伤他们的热情，有可能使他们安于现状、甚至倒退。对于先进者激励的目标就是让他们保持先进状态，继续进步，做好表率。为此，对待他们要肯定成绩，适时表彰，给予充分的尊重和赞扬；用足优点，发挥特长；创造机会，提高技能；戒骄戒躁，持续努力。
③中间层。在任何班组中，先进者和落后者都只占少数，大多数员工处于中间的位置。这部分员工一般讲求实惠，对物质利益比较看重；指导思想是不求有功，但求无过，甘居中游；对业务比较熟悉，有一定的技能和特长；多数人缺乏主见，有从众心理。对中间层员工的激励目标是要以突破现状、激发他们的主动性和创造性为要点，激励措施要选择那些能打破其惯性、触动其心灵、推动其行动的，为发挥他们的特长提供必要的机会。
（4）激励方法要综合使用。个体差异的存在、激励目标的不同必然要求激励方式多样化。多样化不是简单地拼凑，而是有设计的综合使用，例如推拉结合、奖惩结合、疏导管制结合，关心体贴、动之以情的同时耐心疏导、晓之以理，如此，才能保证激励效果。
（5）持续进行激励。只要涉及到人的管理，那么激励就是班组长一个永久性的工作，一个持续不断的工作。环境在变化，人在变化，人的需求和感受同样也在变化。曾经积极肯干，现在也许就是应付了事；以前表扬一下就满心欢喜，现在也许有更多的要求。所以，激励不是一时一会儿，而是长期存在，没有完成时。即使班组绩效达到了组织的要求，也还可以提出更高的目标，不断超越自我。持续激励的意义还在于，一两次激励活动常常达不到预期的目的，转变人的行为习惯是需要一定时间的，对此，班组长要有思想准备，利用不同的机会，从不同的角度实施灵活的激励，耐心疏导，循序渐进。
（6）适度激励。对于人的管理工作，一向都要把握合适的度。无论是奖还是罚，过度激励，一方面效果难以持久，因为任何人都不可能长时间处于一种亢奋状态；另一方面，过度的激励会变成一种压力，压力难以承受时，或对刺激变得迟钝麻木，或采取过激反应来缓解压力，这时候激励就会适得其反，使被激励者产生逆反心理，主观上对抗所有的激励措施，甚至会导致剑走偏锋，发生新的不良行为。激励是要不断地进行，但是要注意方式方法上的变化和激励的强度，否则欲速则不达。
（7）奖罚分明，及时兑现。班组激励中一定要坚持正确的事要奖，错误的事要惩，奖罚分明。这样才可以彰显企业的价值观，才可以进一步明示给员工哪些是企业倡导的行为，哪些是企业反对禁止的行为，让每一个班组成员都明确地知道做不同的事会产生的对应后果，从而在员工心中牢固树立企业的行为准则，自觉按企业的要求去做。奖罚不明会影响班组长在员工心目中的信誉，会使得其他的激励措施的影响力降低。该奖没奖，员工会丧失热情和干劲；该罚不罚，员工会认为制度无效，而使得日后行为更加随意，不服管理。
奖罚激励措施在实施时，要保有其严肃性、公开性和公平性。对所有的员工应一视同仁，奖要奖得有理，罚要罚得有据。另外，奖惩要及时，如此可以强化正确的行为，避免错误行为短时间内再次出现。
激励的手段及使用
班组的激励手段非常多，其使用的场合和效用都各有不同，班组长可以根据具体情况灵活选择使用。
（1）营造竞争氛围。每个人都有希望被更多的人认可的内心期待，都有成为群体中的优胜者的愿望。竞争氛围可以强烈地刺激每位组员的进取心，使他们力争上游，从而不断实现自我提升，发挥出最大的潜能。竞争氛围还可以激发员工的危机意识，形成内部“比、学、赶、帮、超”的良性竞争局面。班组长可以通过以下手段营造竞争氛围。
①张贴优秀员工榜。班组定期（每周、每月或每个季度）评选组内业绩优秀者或者有其他方面突出表现者，名字连同照片贴上优秀员工榜，以此对这些先进者进行肯定和鼓励。这也是给其他员工树立榜样。需要注意的是优秀者要通过硬性指标评选，决不可轮流坐庄，要真正凸显激励的价值。
②竞赛。竞赛是一种非常有效的激励方式，比如设立全班组的业绩排行榜，定期将组员的生产业绩进行排名，对优胜者给予相应等级的奖励。类似的竞赛方式还可以有质量比赛、操作技能比赛等。竞赛时要注意公平的竞技，并对结果给予昭示。优胜者的奖励应当包括荣誉奖和物质奖双重奖励。
（2）信任激励。信任的激励效力是其他激励手段难以比批的。俗话说“士为知己者死”，信任就是“知”以及知的基础上的委以重任，信任是对一个人充分、完全的肯定，没有什么比信任会更令一个人充满干劲和热情，没有什么比信任更能挖掘一个人的潜力。相信你的下属，相信他们的能力和品行，适当地放权给他们，让他们向自我挑战，在使用权力的过程中成长、提升自我。
（3）奖励。奖励是对正确行为或优异成绩的肯定，是对责任人的鼓励。由此，期待这些行为能够保持或者继续改进。在强调多用正向激励的当今社会，奖励正发挥着更重要的作用。在实施奖励时要注意多设奖项，设多层次奖项，多设小奖，扩大受奖面，让更多的人在受到肯定的环境中寻求新的进步。奖励有精神奖励、物质奖励和休假奖励三大类。
①精神奖励。不能忽略精神奖励的作用，人活的就是一个精神，有精神就会有干劲、有智慧。精神奖励不仅是对个人能力、贡献的肯定，也是借以影响周围人的好办法。在班组层面的精神奖励主要是配合企业整体的精神奖项选拔和推荐合适人选，但也可以根据实际情况需要在班组范围内增设自己的各种小奖项，如进步奖、优秀师徒奖、发明小能手奖、技改巧匠、销售钻石奖等。
②物质奖励。对于基层员工来讲，物质奖励的作用仍旧是非常重要且不可替代的，而且几乎所有的精神奖励都同时伴随着物质奖励，这是人们惯常的思维也是惯常的期待。物质奖励的形式非常多，如加薪、员工持股、奖金、补贴购车购房等津贴。班组对企业层面的年度或季度物质奖励有重要的人员提名权，对于各种津贴的发放也有较多的话语权，所以班组长要用好这一权力，保证评优的公正性，激励先进者。同样，班组也可以在可掌控的范围内增设特别的物质奖，虽然财力上不多，但对于激励后进者和中间群体可以实施灵活的小激励。
③休假奖励。对于工作繁忙的班组，休假也不失是一种很好的奖励措施，尤其是年轻人对拥有更多的自主时间非常渴望。所以在国家新出台的关于“员工带薪休假的规定”之后，带薪休假这种方式会更具有普遍性。带薪休假可以有很多种方式，除了国家规定的按照工作年限来确定每年的休假时间，还可以把一件工作交给员工，并确定完成期限和质量要求，如果他们在规定期限之前完成任务，多余的时间就属于自己，作为对他们的奖励。后者的休假奖励更有灵活性和可操作性。事实上，只有休息好，精神状态好，员工的工作效率才会高。耗时耗力的磨洋工，对企业对个人都是一种浪费。
