宽容下属但决不纵容现代理论界提倡领导者不是去管理下属，而是去领导下属。那么，做领导首先一条就是不要放纵你的下属。因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就会野心膨胀，这个时候领导者根本无法掌控下属的行为。不仅如此，由于放纵，下属缺乏对上司的基本敬畏之心，那么他会期望有一天取代你，甚至可以坐在更高的位置上。
在日常的管理工作中，作为领导的你很可能经常有“放纵”下属错误的情形。比如，你交代下属去做某件事情，要求他在一定期限内完成。但是，当期限到了的时候，他可能还没有完成。任务当然要在规定期限内完成的，而他没有完成，原因除了能力有限就是懒惰，而这两者都需要改正。此时，你需要批评他，让他意识到错误并找到问题所在。但如果由于你的放纵而没有这样做，相反可能还对他说：“没关系，慢慢做。”自己美其名曰：人性化管理。由于作为领导没有做本应做的事情，于是形成了对错误行为的放纵，可能就会让下属错误地接收这样的信息——没有关系，领导他是一个要求不严格的人。这样的信息可能会让下属在今后对你的要求充耳不闻。
对于下属的错误并不一定要大发雷霆，而在于采取适当的方法让下属认识到这种行为的错误。你可以对下属的某种错误不实施处罚，给他以机会，但是你必须要让下属知道这是错误的。否则，他就会错误地认为这是正确的，从而继续这种行为。
在平时的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。
制订这些制度的原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。因此，在有人违背了制度的时候，就一定要对其作出相应的惩罚，否则制度就会失去效力。制度制订出来后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样不会有效力。实际上，制度也好，执行力也好，都只是一种工具，关键是要达到影响他人行为选择的目的。如果领导者对下属的错误予以放纵，随着时间的推移，下属的行为不会发生改变，错误仍然是错误，只不过是变成了理直气壮的错误。
要宽容你的下属，但不要放纵你的下属，因为一旦你放纵了下属，他就会接收到错误的信息，会有一些凌驾于你之上的想法，并开始不尊重你。作为上司的你，也就因此失去了对整个局势的掌控。
卓越领导的智慧：制度也好，执行力也好，都只是一种工具，关键是要达到影响他人行为选择的目的。如果领导者对下属的错误予以放纵，随着时间的推移，下属的行为不会发生改变，错误仍然是错误，只不过是变成了理直气壮的错误。
不要总是提条件而要创造条件约翰是一家公司的销售部经理，最近接到了一个棘手的任务。他所在的公司主要生产番茄酱，由于包装的原因，使消费者在倾倒番茄酱的时候要费不少劲，而其他同类产品没有这种毛病，即使他公司生产的番茄酱的味道远比其他公司的味道好，还是出现了销路受阻的现象。公司的老板想了两种方法来解决这个问题，一种是改变番茄酱的配方，使其浓度降低，另一种是，改变包装，使番茄酱更容易倒出来。但是，最终还是否定了这两种方法，因为不论是那一种方法都会使番茄酱失去独有的特点。于是老板就把这个任务交给了约翰，让他通过改变销售的方法，来改变番茄酱滞销的局面。
约翰尝试了各种促销的方法，都没有解决好这个问题。他深知这不是改变销售方法就可以解决的问题。在经过几天的思考之后，他向老板提出了自己的看法：我在销售的过程中发现，销量不好是因为消费者对我们的产品有意见，我们可以改变他们的看法，把我们的缺点变成优点。老板对他的看法表示认同，并决定让广告部想新的广告创意，宣传他们的番茄酱之所以难倒出，是因为它的浓度高，而且味道好。最后，这家公司的番茄酱受到了顾客的欢迎，改变了滞销的状况，占据了市场。
像约翰一样，大多数的中层管理者接到的任务都会是有一定的难度的。
遇到这种情况的时候你是怎样做的呢？或许，你会因为老板给你的任务不具备执行条件，或者具备的条件差而放弃这项工作。我可以很明确地告诉你，你这种做法是完全错误的。这样做不仅会使你的能力停滞不前，也会使老板失去对你的信任。约翰接到的任务就是不具备执行条件的，困难是明摆着的，但是他自己创造了条件间接地完成了此项任务，虽然他没有在广告的具体工作上帮忙，但是是他创造的条件帮助了公司，相信老板会对他的工作很满意的。
当你遇到没有执行条件或执行条件差的任务时，不要找任何的借口搪塞：你要做的只是要接受它，并创造出很多的条件来完成它，完成工作任务是你不可推卸的责任和义务。如果遇到困难的任务就放弃的话：那么企业将不会再有创新，最终将会在竞争中倒下去。
没有执行条件的工作更能考验你的执行力，一个公司的决策和任务只有在被执行好的情况下才会给公司带来价值，而你也只有执行好它们，才尽到了一个管理者的义务。
当你遇到没有条件去完成的任务时，先不要打退堂鼓，要先对你要完成的任务进行仔细地分析，看看它需要的执行条件哪些是你没有的，哪些是有的，对这些条件进行整合。如果是你的能力所不能解决的，你可以向老板要求给你增加一名助手。当然这名助手是要能弥补你能力缺憾的人。如果你的员工中有这样的人，你就不用再向老板请求支援了，你可以直接让他做助手，既给了他一个展示才华的机会，也让你的工作有了可以完成的条件。当然，寻求别人的帮助，并不是就说明你的能力有问题，恰恰相反，说明你有着良好的执行力，可以通过各种方法把工作做好。
如果任务的困难不是因为你自身的问题，而是因为任务本身不具备完成的条件，你可以不用按照规律从头开始一点一点地做，可以从任务的中间或最后开始做起，说不定你做的就会给前面的事情创造一些必要的条件。还可以先不要急着做这件事情，先回顾一下你以前完成的工作，做到“前瞻后顾”，或许你要的条件就隐藏在其中的某个部分中。
当然，一个公司中不可能就只存在着你领导的一个部门，还会有和你部门平行的或比你部门级别低的部门。你可以把他们的工作与你的工作对比、分析一下：他们的工作会给你带来怎样的条件。文章开头的故事中，约翰就很好的做到了这一点，在他发现自己接受的任务有其他部门的协助可以做成功的时候，他就果断向老板说出了自己的看法，使任务圆满地完成。这不是你在推卸完成任务的责任，而是你在给自己的工作创造条件。
一个合格的中层管理者，只要接到任务，都是要执行的，不管是有没有条件，有条件让你的工作更轻松，没有条件，创造条件去执行！因为你的工作能不能做成不仅关系到上级对你的评价和自己的发展，也会影响到员工们对你的看法。所以在日常工作中一定要谨记：“有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。”不要轻易地对工作说“不”！
卓越领导的智慧：当你遇到没有执行条件或执行条件差的任务时，不要找任何的借口搪塞：你要做的只是要接受它，并创造出很多的条件来完成它，完成工作任务是你不可推卸的责任和义务。
能干还要肯干
巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我在谈到执行力时说：“执行力分为执行的心态和执行的能力，一个优秀的执行者不只要能干，还要肯干”。
第二次世界大战期间的美国名将巴顿有一句名言：“要想打胜仗，我必须挑选不找任何借口去完成任务的人！”一个团队之所以强大，是因为每个人都奋勇争先，毫不退缩地去执行决策，解决问题。一家公司要想发展，它就必须拥有这样一个能干还要肯干的中层团队，在困难面前不找借口找方法，排除一切问题，不达目的誓不罢休！
每个人都有找借口让自己偷懒的时候：生活中，早晨想再多睡一会，就找理由把今天上午要做的事情推到下午；工作中，面对棘手的任务，遇到挫折的时候，总想罗列些客观原因让自己认为失败是不可避免的，比如内心会告诉自己：“嘿，别说是我，巴菲特来了也没办法！”于是，在借口的掩护下悄悄退却，本来经过一番刻苦努力就能找到解决方法的工作，在这种“原谅自己”的心理下，变成了一道无法逾越的天险。
借口是敷衍别人的“挡箭牌”，危害公司利益的“病毒”，也是杀死中层经理职场前途的慢性毒药！因为它掩饰了你的弱点，给了你推卸责任的机会。最终，扼杀了你的创新精神，让你变得消极颓废，碰到困难就容易放弃，执行能力越来越弱。
一流的中层既要能干，还要肯干，有着无穷无尽的工作激情。就像日本松下公司崇尚的理念：“如果你有智慧，请你贡献智慧；如果你没有智慧，请你贡献汗水；如果你两样都不贡献，请你离开公司！”只要不找借口，多找方法，就没有做不好的工作，实现不了的计划。
能干还要肯干，体现的是负责和敬业的工作精神，是诚实和主动的工作态度，也是完美和积极的工作能力。中层处在上下之间，受到上司和下属的同时关注，一定要时刻充满斗志，无论面对什么困难，都尽可能地想办法去解决，而不是找借口回避。上司需要你有这种执着的品质，下属也需要你通过自己的带动对他们起到榜样作用！
没有不景气的时代，只有不主动的员工。一家公司之所以倒掉，不是因为市场没有商机，而是它自身的工作团队失去了活力。活力就是主动性和创造力，只有在可为的基础上敢于作为，才会开创出有为的前景！如果上司允许寻找借口，那么只能造就平庸的下属，让团队滋长安逸和堕落的氛围。
某公司要任命一位新的部门经理，有两位同样优秀的候选者。从过去的业绩看，他们不分彼此，在部门的人气也在伯仲之间。如果以这些条件来做出一个最正确的选择，实在是一件困难的事情。
公司老总拿不定主意，只好将这两人的资料交给了老板。老板分别把他们叫到办公室，给他们看了一件上任后就要开始的项目策划书，并告诉他们，这个项目经过多年的设想，但也将面临前所未有的难度，自己正犹豫是否将它列为公司的运营计划。然后老板让他们各自发表自己的观点，并问：“如果是你，你会怎么办？”
第一个人回答说：“我会对该项目进行全面的分析，计算投入，估算产出，如果能为公司带来盈利，并且具有良好的执行前景，当然应该列为运营计划！”他非常专业地对老板的问题作了自己的解释，并且满怀信心地表示愿意接受这个任务。
第二个人的回答只有一句话：“虽然难度很大，但我相信会找到一个正确的执行方案，我会现在就开始想办法！”
两天后，公司的决定下来了，第二个人被任命为新的部门经理。老板的理由很简单：虽然两个人都很出色，但他的执行力与战斗精神更强。
“现在就开始想办法”，正是这句话打动了老板，对他不怀疑决策、立即执行的职业精神非常满意。尽管第一个人可能更专业、更合理，但在那种关键时刻，理性的专业知识远远不如执行力更重要，因为后者是中层经理最重要的素质，是老板最看重的品质。
早出晚归的人不一定勤奋，忙忙碌碌的人也不一定能够圆满地完成工作。对企业和高级管理者来说，他们需要的不是那种仅仅遵守纪律、却缺乏工作积极性和肯干精神的中层，而是一个自愿开展工作、并勇敢冲击困难的好下属！
拿破仑·希尔说：“自觉自愿是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。”具备自觉自愿的心态，你才会让自己变得既能干又肯干，随时准备把握机会，展现出超乎上司要求的价值！
在工作中勤勤恳恳，一心只想着把工作做得更好，甚至做到最好，遇到问题从不找借口，而是寻找解决的办法，替上司排忧解难：这样的中层才是最受欢迎、最有前途的！
卓越领导的智慧：没有不景气的时代，只有不主动的员工。一家公司之所以倒掉，不是因为市场没有商机，而是它自身的工作团队失去了活力。
让上司做好人，自己做坏人在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我把企业比喻成一个人，“老板是大脑，做思考做决策；管理者是心脏，做沟通做传达；基层是四肢，做执行做操作”。在这里，管理者指的就是企业里的中层。
中层是夹心饼，沟通上与下，所以中层最难做。职场有一个词，叫做“中层尴尬”，说的就是这种两难的角色：既要让上司满意，又要管理好自己的团队和员工。有时，上司需要做好人，而你却要以“坏人”的角色出现在员工面前，比如宣布一些削减福利的决定、延迟加薪的月份，或者提高工作量等等。如何消除这种尴尬，需要中层经理巧妙地把握“好”与“坏”之间的分别。
上司给你布置一个任务，让你去执行。你拿过方案一看，确实对公司很有利，但对下面的员工来说，却是一个难度极大的工作，加班加点，费时费力，做起来很麻烦。显然，工作做成了，上司在老板眼中就成了好人，而你在下属眼中却是不折不扣的“坏人”，难免落下埋怨。
再比如，作为部门负责人，你要宣布诸如迟到要罚多少钱这类明显伤害员工利益的事情。此类规定对公司当然是有益的，而对员工却是严厉的约束和惩罚，以激励他们工作的积极性。那么在与员工沟通的过程中，首先你要勇敢地承担起这个坏人的角色，不让自己的上司为难；其次，当然要采取合适的方式，降低员工的抵触情绪，说服他们，并取得他们的理解和支持。
中层经理别怕做坏人，要敢于做坏人，只要秉持一个原则：做人靠真实，做事靠沟通，那么，无所谓得罪人，员工即使嘴上有抱怨，内心也会理解。就像王永庆说的，中层管理者的问题恰恰是愿意做坏人的越来越少，大家都只想做好人，因为怕得罪人，所以都墨守陈规，不敢仗义执言，也不想破旧立新。最终，这样的公司虽然一团和气，却也是一潭死水，毫无生机！
在竞争激烈的市场上死掉是早晚的事情！那时，作为中层的你，连好人也没得做了。
中层经理杨得力，在上司的授意下，对部门大刀阔斧地进行改革，整治弊端，完善机制，将各方面都规范得非常好，工作效率成倍地提升。上司受到了老板的表扬，落下了一个好名声。但杨经理却在部门员工那里落下了一个“恶人”的名声，那些利益受损的员工联合起来抵制他。最后，当了“坏人”的杨经理被老板调到了另一个部门，看似平常的调动，薪水却上了个新台阶。
