在20世纪80年代中期的一项调查中，克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡被人们称为“近年来成功领导企业的最佳典范”。艾柯卡管理克莱斯勒汽车公司的成功经验，使他成为全球企业界的风云人物，直到今天他的魅力仍然丝毫不减。然而，这一切是如何取得的呢？
除了敢于、善于授权外，还因为艾柯卡是一个具有自我牺牲精神的领导，每次对员工的授权出现问题时，他都会主动承担责任。当然，他这样做也为自己招来了很多不必要的麻烦，但是他却一直坚持着。于是到最后，在他手下就形成了一个高度团结的工作团队，他们在接受工作任务时不囿于既有的规范，敢于创新，敢于行动，因为他们有一个能够主动承担责任的领导。正因如此，艾柯卡取得了让许多人羡慕的成绩，成为一个让下属爱戴、尊敬的领导者。
所以，作为中层领导，你应该记住：被授权的员工在执行的过程中如果出现失误，那么这个错误也必须同时记在你的账上，而不能让该员工独自承担。如果你一方面授权，另一方面又不愿意代员工受过，那么结局也许只有一个，就是授权失败。深谙权力运行之道的领导者是不会这样做的。
正如着名的管理学家史罗马所指出：“实施授权之后，领导者所减少的只能是工作量，而肩上的担子绝不能因此而减轻，相反，它只会加重。”可见，授权所能带来的只是工作内容的改变，而作为一名中层领导，你对所有的工作——无论是授出的还是未授出的——都负有同样的责任。你应该抱着这种责任感，对员工进行随时指导、考核以及监督，发现偏差时应及时引导和纠正，避免出现错误。
权力就意味着责任，授权之后就推卸掉责任的中层领导，总有一天会被权力抛弃。
卓越领导的智慧：授权不是卸责，更不是撒手不管，中层领导将权力下授，但同时也必须负担责任，这才是真正的运权之道。
当心下属的越权行为“不在其位，不谋其政”。越权就是下属行使上司的职权，其实也就是“架空上级”越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道。职权统一、不错位是企业管理的一大原则。下属的越权却与之背道而驰，常常表现为擅作主张、横加干涉或越俎代庖等，不仅是对管理者的一种不尊重，而且还可能会让管理者的权力被架空，从而引发管理不力，甚至混乱等。这是任何一个管理者都不愿意看到的。领导者应如何防范下属的越权行为？面对“越权”，怎样的处理方式最有成效？为此，每一位领导者都应该审慎以待。
（1）合理放权是防范越权的基础。
如何防范下属的越权？应实行“两步走”战略。
第一步在于领导者放权时要摆正摆平，增加透明度，避免因分配不公引发下属的不平衡心理。放权重在职、权、责的三位一体，并要制定出相应的实施细则，对号入座、不偏不倚、各司其职、各拥其权、各负其责。如果下属心存疑惑，领导也须公开解疑，做到光明磊落，避免引起其他下属的猜忌、议论和指指点点。也避免某些下属因为心存不满而故意做出“越位”、“越权”等行为。
第二步在于放权后加强监管力度。重在分析和掌握下属的个性心理和动向，对其工作能力、工作绩效和工作态度等方面作出合理的评估，力求达到多方的协调，这也是规避越权的有效方式。
（2）区别对待下属的越权。
尽管防范再三，下属还是会作出一些越权行为，对此管理者也要个别分析、冷静处理，不应简单地批评和处罚，草率而定。首先应分析，作为管理者的工作是否已真正到位，有没有因为某些疏忽给下属可乘之机。其次，应找准下属越权的动机所在，是利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所在，应予区别对待。对前一种动机则不可饶恕，须杀一儆百，以加强管理的力度，维护管理者的权威；对后一种动机也不可既往不咎，而应酌情处理，根据越权造成的危害程度，让下属承担起相应的责任。
应当承认，如果下属确实是出于工作责任感和进取意识而做出了某些职权范围之外的举动，其精神可嘉，比起某些得过且过、明哲保身的处世哲学，显然有其可贵之处。因此，领导需予以理解，但也不必大加赞扬，毕竟其越权已成事实，且已构成某些不妥或危害。明智的做法在于用行动表明自己的立场，如果下属的才能确实已大大超出其职位的要求，确实需要一个更广阔的发展平台，领导者就需要采取公正态度，予以适当调整，以发挥下属的才干。这样既做到了公正公平，又整合了企业人力资源。作为下属，也会为领导者的无私、体贴和远见卓识所感动，更会领悟到以后的工作该怎样做才不负领导的良苦用心。
（3）官职匹配最重要。
人浮于事是企业管理之大忌，功能过剩亦是人才流失的源头。如何在两者中平衡，达到人职的统一？企业人事管理既要避免机构臃肿、人浮于事的“官本位”，又要消除大材小用、“功能过剩”。只有在“官位”与“职位”之间找寻最恰当的结合点，做到既能精简机构，又能人尽其才，企业的兴盛才指日可待。
一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时，对于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支等也有着特别的存在意义。
无论是哪种情况，对于下属的越权行为，领导者都必须采取坚决、果敢的措施，及时批评、教育下属，必要时给予适当的惩戒，以制止下属的越权行为，维护自己的威严。有些越权的下属其出发点也许是好的，这和他较强的事业心和责任心有关，但是即使是这样，领导者也不应该对其过分纵容，否则必将给日后的运权行政带来麻烦。当然，对于这种正当动机的越权行为，领导者应当对其先表扬，后批评，这样下属才会对领导者的公平、体贴、实事求是所感动，并深刻领会到上司的意图，杜绝自己的越权行为。
卓越领导的智慧：一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时，对于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支等也有着特别的存在意义。
充分发挥左膀右臂的作用
任何领导都应该有自己的左膀右臂，都有自己的心腹，通过管理好这几个核心人物，领导就可以管理好整个组织，更好地运用自己的权力。
史玉柱在“巨人”倒下最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特的总经理陈国、副总费拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友。正因如此，所以脑白金才能飞速地发展起来。
提拔下属，使其成为有用之人，不仅是中层领导应该肩负的责任，更是培养自己心腹、发展自己左膀右臂的重要途径。有了自己的心腹班子，就可以更好地在自己的位置上运权行政。因此，平日里就应该注意从自己的下属中培养自己的左膀右臂，总有一天他们会给你带来巨大的利益。
（1）培养一个能弥补中层领导弱点的人为右臂。
成为中层领导右臂的条件，首先是这种人能够弥补中层领导的弱点。比如，如果你认为自己的财务能力较弱，就找一位懂财务的人；如果你认为自己的人事能力较弱，就找一位在人事上比较擅长的。总之，能成为领导右臂之人，应该是可以和领导相互取长补短的人。
无论多么小的公司，中层领导都算是一方之主，有绝对的发言权，因此中层领导和助手要想长期保持良好的合作关系是比较困难的。比如：在用人之际，或助手帮自己创造一定利益的时候，中层领导会到处宣扬助手是多么优秀和可靠。可是一旦助手某事办得不妥，或造成什么损失后，又贬低助手。
同时，助手也到处说领导不近人情。这样对双方的形象都有损害。要做中层领导的右臂，必须与领导性情相投，能理解领导的感情变化，而领导也需要在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。
（2）培养一个能发挥中层领导长处的人为左膀。
成为中层领导左膀的第一条件是，能辅佐领导开拓、经营最得意的领域。作为中层领导右臂的人应弥补中层领导的短处，而成为中层领导左膀的人则应辅佐中层领导发挥最大的长处，或能暂时代理中层领导的工作。中层领导应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑单位及部门将来的发展。
左膀和右臂的作用相辅相成，两人之间一定得搞好关系。如果搞不好，则难以合作。合作得不好，反而会给领导制造麻烦。
（3）通过下达特命事项，了解候选助手的潜力。
任何中层领导都需要至少一个助手，也好在自己不在时充当自己的“替身”。对候选助手，中层领导应该亲自下达特命事项。通过下达特别的工作和任务，就能了解候选助手的潜力。你可能会发现：开始被认为普通的人，后来却崭露头角。相反，有些原来被认为很优秀的人经过几次考验以后，却表现得没有想象的那样好。这就要求中层领导对候选助手的任用要慎重。
通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的下属。这样的人，哪怕只发现一个，也是很有好处的，对培养你的“势力”、巩固你的权力非常重要。
卓越领导的智慧：提拔下属，使其成为有用之人，不仅是中层领导应该肩负的责任，更是培养自己心腹、发展自己左膀右臂的重要途径。
将重要信息传递给下属
“X经理，你听说斯利公司和义赛公司将要合并的事了吗？我刚从这个月的简报上读到这条消息。你事先知道这件事吗？”一个员工问他的经理。
经理回答说：“我前几天确实听到他们正在做合并的工作，但这件事似乎没有什么必要提。你为什么要知道这些呢？”
“我真希望你之前对我提到这件事，”员工埋怨道，“我正在就我们新的货源供应同他们两家公司谈判，想让他们竞相压价。可是再过几个月，他们就是一家人了，我这样做就不是一个好办法了。”
错得很明显，也很不应该，对不对？因为这个经理觉得这一条信息并不重要，与自己公司无关，不值得传给下属，而下属中的某个人却因此而陷入了窘境——要是他早就知道他们两家公司正在合并的话，事情肯定不会变得这么糟。
但也许这个经理会辩解，他并不知道这件事情会这么重要，假如一个中层领导每天的工作就是收集消息，并把它们向下传达，那他不就成了个不折不扣的传信员了？还想做什么工作？这就是问题所在。作为一名上传下达的中层领导，你有必要让你的下属们及时、准确地了解工作领域中的消息和知识。当然并不是每一条消息都要传达给下属，但你应该在千头万绪中筛选出真正相关的信息来，让这些有价值的信息帮助你的下属更好地决策并行动，协助下属做好工作。你不一定每天都要向下属传递重要信息，但是你一定要记住：及时、准确地将重要信息传递给下属，是你义不容辞的工作职责，包括公司内的重大消息，以及与公司及工作有关的其他重要消息。
中层领导可以建立一个集中的通信文档，让部门里的每个人都能查阅，并且可以确保你定期地把更为重要的信息转发给每个员工。总之要养成将重要的信息、通信与文章发给下属的习惯，让上情及时能够下达。
其实，公司内的好消息相信很多中层领导都是乐于传递给下属的，比如要加薪了、有什么工作奖励了，等等，毕竟大家也都愿意听到好消息。比较难办的就是对公司不利的消息了，比如业绩下降、福利待遇降低、公司裁员、公司面临危机，等等。在出现这种情况时，很多中层领导都会不约而同地选择对员工封锁消息。
有很多原因导致中层领导做出这种选择。比如，他们害怕失去业绩卓着的员工，所以对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才；有些中层领导则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉；而许多领导者对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈；当然，也有一些人认为，绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击，为了人心安定，万万不能让他们知道。
但是，你越是封锁消息，小道消息就传播得越广泛、迅速，并且完全走样，造成的影响也就越恶劣。最终，员工还是会知道消息，而这时的他们，还会对你这个极力隐瞒、掩盖坏消息，甚至不惜欺骗员工的中层领导信任吗？不会。你不信任他们，他们也不会信任你。所以无论是什么情况，中层领导都应该及时、毫无隐瞒地把最新消息传递给员工，并使他们感觉到公司的坦率和真诚，使他们在知道消息之后仍能安下心来。
要做到这些，中层领导就应该注意以下几点：
（1）在观念上，中层领导要先假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
如果你不做这种假设，你就会想方设法去隐瞒、掩盖消息，而这样做的结果，往往是消息在小道上得到了传播，而且被传得走样、扭曲和混淆不清，这样的危害往往更严重。
（2）要尽快通知员工，并且一定要让他们比外人先知道。
不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情都搞清楚，小道消息就会传播开来。所以，一定要把你所知道的情况先告诉员工，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。对下属将要提出的问题，你也应有所准备。
（3）坦率告知员工所有情况。
首先向员工说明发生了什么，以及如何发生的。这还不够，你还应该坦率地告知员工所有的情况，包括领导为解决问题想了哪些办法；最终的决定是什么；是谁做出的决定；这一决定将对公司、对员工产生什么样的影响；公司需要员工做些什么；等等，尽可能地消除员工所有的疑虑。
卓越领导的智慧：你不一定每天都要向下属传递重要信息，但是你一定要记住：及时、准确地将重要信息传递给下属，是你义不容辞的工作职责。
用积极态度对待下属的抵抗曹操进军东吴，周瑜临危受命，拜为大都督，带着东吴所有的军队迎战曹军。周瑜虽然年轻有为，却没有深厚的资历，因此东吴很多老将不服。老将程普是追随孙坚的战将，资格老，与周瑜分任左、右都督，率军与刘备联合抗击曹操。周瑜如此年轻却担任主帅，程普十分不服。
周瑜第一次召开军事会议，程普就先摆了个脸色给他看，推说有病，拒不到场。此行为依军法当斩。周瑜心知肚明，不动声色，若无其事地开完会。当晚，周瑜亲自到程普家中慰问，令程普感动。周瑜的宽容大度得到东吴新老将领的赞许，随后上下其心，赤壁一战大败曹军。
