面对机械师的疏忽，胡佛没有采取批评和惩罚的手段，而是继续一如既往地信任他，继续放心地任用他，从而拯救了机械师，让这位机械师再也没犯类似的错误。
世界上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
有句话说得好，使功不如使过。对有过错的人大胆使用，下属往往更加感激领导的宽容和信任，工作也会加倍努力和认真，以求将功补过。
后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司。在他担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了4个字：“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下并不是姑息部下的错误，而是让自己的宽容之举激励部下勇于弥补过失，为公司作出更大的贡献。此时的宽容不仅是一种胸怀，更是一种领导艺术。
事实上，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。另外，宽容地对待员工的错误有利于增强员工的主动性和参与意识。更重要的是，一旦出现失败，人们就不会因有所顾忌而加以隐瞒，这样就可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。
因此，领导者一旦给员工提供“戴罪立功的机会”，他们就会迸发超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。
（第六节）拿捏好批评的分寸
我们知道刚柔并济是企业管理的最佳方式，完全抛弃硬性的、带有奖惩性质的管理，很可能会让工作团队变成一盘散沙。所以，惩罚并不是完全不可取，问题是如何让惩罚达到最佳的效果，就是管理者不得不考虑的问题。
人力资源管理专家波特在长期的调查研究中发现了一个有趣的现象：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
所以说批评下属可不是一件轻松容易的事，不批评，起不到鞭策的作用，批评重了，容易打击下属的自尊。这种分寸上的拿捏，让那些缺乏管理知识和经验的管理者感到无所适从，不知所措。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作结果。
被奉为“经营之神”的日本企业家松下幸之助说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”松下幸之助在员工面前恩威并施，他训导人时，尽管口气严厉，脾气暴躁，但从来都是以理服人。
有一次，松下幸之助手下的一个干部犯了错，他把该干部叫来，对他说：“我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你口服心服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的。你通过深刻地反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”
听了松下幸之助的话，那个干部说：“我都明白了。”
松下幸之助又问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评吗？”
他答道：“的确这样想。”
接着松下幸之助说：“这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。”
正当他要将批评书交给那个干部时，那个干部的同事和领导来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评他的批评书，现在让他读给你们听听。”
那个干部读完批评书后，松下幸之助对他们说：“你们很幸运。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷地高兴。但是，假如我做错了事，恐怕你们只会在背地里议论，绝对不会当面批评我。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”
松下幸之助批评人的方式，委婉含蓄、合乎情理，那位员工才会很愉快地接受。然而很多管理者，一遇到下属有问题，不管事情的缘由，总是以管理者的权威，像家长训孩子一样，先把员工教训一通再说，不给员工任何阐述理由的机会，也不管员工是不是口服心服，这样很容易使员工和管理者处于一种对立的状态，使得上下级之间的关系恶化，使管理者的形象大大受损，同时也使公司的管理质量大打折扣。
晓之以理，才能动之以情。下属犯错误，如果你不分青红皂白地教训，是很难让员工服管的。批评员工必须实事求是。在批评之前，一定要认真倾听下属的解释，弄清事实，问清原因，这样才能保证批评的准确性，不至于冤枉好人。
和表扬一样，批评也得讲究方式。比如，对于比较固执、自我感觉良好的员工，应该直白地告诉他犯了什么错；对于性格偏内向、比较敏感的人，批评应该委婉一些，不要太伤面子。对于一些小错误，没必要拿到桌面上来，私下里说说就可以了；但对于严重的错误，应该采取正式的、公开的批评方式，以促使大家引起注意。
批评与表扬一样，也属于激励的一种方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不愉快的行为。批评就好像在病人身上动手术，出了偏差，就会伤人。作为领导者，要像医生那样，既不能滥用批评，又不能因批评难就放弃批评，而要努力研究这门艺术，使之卓有成效地发挥作用。如何把握住批评的尺度和分寸是至关重要的。
1．教育-批评-教育
批评的目的是使人知错改错，弃旧图新，因此，要把批评和教育结合起来。这个结合的常用公式是教育-批评-教育。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，批评在后，这样做可以减少犯错误和违纪行为。即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。
2．批评必须实事求是
弄清事实是正确批评的基础，不能无缘无故地叱责下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。
3．批评要对事不对人
批评下属的时候，要注意自己的态度，就算下属的错误让你“是可忍，孰不可忍”，也不要大发雷霆，那样做的后果是管理者会在下属面前丧失威信，让下属对你造成成见。你一定要顾及他们的心理感受，不要口气生硬地批评他们。你应该态度诚恳、循循善诱地跟他讨论所发生的问题，而不要进行人身攻击，伤害部下的自尊与自信。
4．一般不要当众批评
指责时最好选在单独的场合，你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。
5．批评要适可而止
批评的语言要精准，要有效率，不能靠量多取胜。少说能解决的，不要多说；一次批评能奏效的，不要再增加次数。如果下属认识到了自己的错误，管理者应该立即结束批评。过多的批评，只会让下属感到厌烦。而且，对于下属的错误，绝对不能老是挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨，好像下属犯了什么十恶不赦的大罪一样。
6．批评要正派公道
对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。“惩不畏强”“罚不避亲”，才能赢得下属的拥护，从而激起人们的工作热情。
7．批评后，还要进行必要的沟通
使他正确对待批评，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。大多数的批评者，都会把重点放在纠错上，不能为下属指明道路。这就相当于给病人看了病，却没有开药。在批评下属的同时，管理者应该指出如何做才是正确的，这样才更具有说服力，才能让下属心悦诚服地接受你的批评，并主动改掉错误。
8．自我反省
有些错误不是由下属主观引起的，可能是几种因素综合作用的结果。
因此，管理者批评下属时，要认真地反省自己一下，是否也同样应该承担责任。一味地批评别人，而不反省自己，不是一个称职的管理者。
总之，批评的方法很多，但都应该以教育为主，用事实教育人，用道理开导人，用后果提醒人，从而使对方诚心诚意地接受批评，改正错误。
（第七节）让员工发发牢骚
对于管理者而言，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，能够为员工提供如何优秀的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，员工在工作中偶尔发发牢骚，不应该受到指责。
每个人都会有发牢骚的时候，员工同样也会如此。当你听见你的员工发牢骚的时候，你应该怎样做呢？一般情况下，管理者都会认为这是破坏团队气氛的行为，并且予以制止，甚至某些对员工严厉的领导还会因此而批评员工。但是这样做真的对企业有帮助吗？
在美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展一系列试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的相互关系。这一系列试验研究中有个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”给管理者的启示是，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，无论为员工提供多么优越的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，对员工那些未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作都有利。
长期的家长制传统和家族式管理的盛行，使很多管理者只是把员工作为一种生产资料——劳动力的提供者。因此，在民主化、人性化管理理念日益深入人心的今天，许多企业管理者还坚持传统的专制型、家族型的管理理念，他们对于员工的牢骚、企业内部的冲突往往武断地压制，通过惩罚和开除来消除异端，或干脆置之不理。这样必然会带来管理的失败。
美国密歇根大学社会研究院提出，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人，或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这是因为：牢骚是改变不合理现状的催化剂；牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心。对于许多企业来说，恰恰是这些“牛虻”不断驱策着企业这匹骏马保持活力，不断前进。所以，让员工发泄不良情绪是“人性化管理”一项重要的内容。
管理者在管理活动中，即使做得再好，也会有一些下属不满意，也往往被抱怨这儿、被埋怨那儿。面对下属的抱怨，管理者应该如何对待？这不仅是检验管理者处世能力和水平的一个重要方面，同时对进一步改进工作方法、充分调动下属的积极性、提高下属的工作效率，都具有十分重要的意义。
在美国的有些企业，有一种叫做“发泄日”的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
