管理的最终目的是什么？就是使所有的工作都能制度化、系统化，让企业赢利、员工获利。任何偏离这种目的的管理活动，都是没有意义的。没有一成不变的管理办法，只有永恒的企业效益。对于管理者来说，能够让企业达到“低支出、高收入”的管理办法就是成功的方法。
（第一节）慢下来效应——“慢”是为了“更快”
慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进；慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。
在下面的例子中，毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴涵的哲理。
在毛竹一生中的最初5年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要5年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天2英尺的速度急速生长，并在6个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系。毛竹用5年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。
海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问道：“什么让石头漂在水面上？”答：“速度。”速度能使沉甸甸的石头漂起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。
快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹。但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃得最多，走得最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。
在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。现实中，有很多知名的企业在快跑中摔了响亮的一跤。
因此，慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃做准备。
“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。
1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？它们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速，从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。
快慢只取决于一个因素——经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的、层级较少的管理体系，灵敏的市场快速反应系统、较高的规模制造水平以及快速的市场营销网络等。那些在前期花费大量时间重视完善经营体系的企业往往能获得日后较高的发展速度；而那些忽视经营体系建设的企业往往发展速度也较慢。
企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到赢利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。
浮躁是企业持续经营之大忌！企业经营肯定不是一场短跑竞赛，而是一场比耐力、比耐心的马拉松。做好一家企业，需要平淡管理。所谓平淡管理，就是能够以农夫的心态，既尊重大自然的自有规律，不做拔苗助长的蠢事，又全心投入，精心养地，致远耕耘。就企业而言，就是透过表面繁荣的现象，看到内在基础的薄弱，能够不懈地耐心去夯实基础管理，把内部管理底线做扎实，改变墙上芦苇头重脚轻的经营状态。
平淡管理更是一种境界。当手中已经赚到了大把钱的时候，当自己所从事的行业还能够获得超额利润时，当成功的机会仍在不断地召唤自己时，能否平静下来？当无数房地产商争先恐后牟取暴利的时候，王石就已经很理性地提出了不做超出25%赢利项目；当别人拼命扩展规模的时候，他却在收缩多元格局。他曾告诫公司管理干部说：“当质量和速度发生冲突的时候，质量第一，我们把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。”
面对急剧变化着的市场格局，能否清醒地意识到；当经历了创业激情带来的经营规模膨胀时，能否克制浮躁之气，耐得住日见平淡的管理考验，事关成败。可见，稳健经营，适时慢跑，扎扎实实地做好各项基础性管理，可能就是实现企业可持续性发展的奥妙所在吧。
（第二节）向外走效应——“微服私访”不能少
所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感，它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应选择向外走动式管理。”
在杜拉克看来，美国人斯隆能够在20世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每3个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何人他要去往何方。第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，他会到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难；另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制订个人发展计划，以适应公司业务发展。
张瑞敏应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张瑞敏通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离，比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。
不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，必须看到还有不少问题存在着：第一，很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法；第二，很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。但贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
我们都知道，要想知道梨子的滋味，就要亲口去尝一尝。这其实是简单不过的道理，不调查永远不会有正确的方向。要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考，从市场一线获得灵感。工作在一线落实，问题在一线解决，经验在一线总结，作风在一线转变。
当然，现在虽说信息技术高度发达，交通也是四通八达，但由于官员个人总有自己的利益诉求，所以他们就有可能在信息传输上作取舍，很多情形下“去真存伪”才符合自身的利益，有些时候“虚假”的政绩也能赢得领导的高兴。所以，如果领导要真正了解实情，正面检查是必要的，“微服私访”一下也是应该提倡的！
（第三节）人性效应——不要企图改变人性
俗话说，江山易改，本性难移。管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而只是利用人性，特别是利用人性的弱点，为己所用而已。
心理学家认为，人的本性在于趋利避害。也就是说，任何一个正常人的行为都是以自己的利益目标为出发点的。管理工作就是如何用好“利”
和“害”。
曾是美国首富的石油大亨保罗·盖蒂，年轻时家境并不富裕，只有一片收成很差的旱田。后来，他在田里挖水井的时候，井中冒出浓浓的石油。于是水井变成了油井，保罗·盖蒂看到了致富之路。
保罗·盖蒂很用心地经营自己的事业，可是，他每次都能发现有人浪费原料，而且有闲人游逛。他把工头找来，要求工头们消除浪费和清除闲人。
然而，他下次再去的时候，一切依然如故。保罗百思不得其解：“为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？”后来，一位管理学家一句话点醒了保罗：“因为那是你的油田。”
于是，保罗立即招来各工头，向他们宣布：“从今天起油田交给各位负责经营，效益的25%由各位全权支配。”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失，闲人也绝迹，而且产量大幅增加。
作为管理者，必须学会顺应人性，责任权利一定要分明而且落实。有舍才有得，舍小利才能取大利。明智的管理者总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
稻盛和夫说过：“作为一个经营者，不应该存有私心，只要从私心的束缚中解脱出来，判断问题就非常简单，部下也会尊敬你、信任你，你也可以给他提出更高的要求。”一个管理者如果满腹私心，以满足一己私利来考虑问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己不利。
管理学家发现，当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。因此，管理者要建立起科学的制度，既要提供胡萝卜，也要拿起大棒，从而消除员工惰性，保持员工的工作激情。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。日立公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。
对于管理者来说，人性的问题可以说是一个永恒的问题，根本性的问题。而且可以这样说，任何一个管理者，不管你是企业管理也好，其他组织的管理也好，任何一个管理者其实都是人力资源管理者，不管好人怎么会管好事呢？
（第四节）蝴蝶效应——管理不可忽视细节
每一个细节都直接影响着整体的事业，管理者不能忽视任何一个细节，因为任何一个细节都可能意味着整体的失败。只有对任何一件小事都给予足够的重视，才不会因细枝末节而导致影响大局。
美国气象学家爱德华·罗伦兹论证了这样一个不可思议的现象：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
这个着名的蝴蝶效应放到管理中就是说，如果对一个微小的纰漏（关键性的纰漏）不以为然或听任发展，往往像多米诺骨牌那样引起崩溃。一颗雪球可能引发一场雪崩，一根火柴可以点燃整个森林。
细节是什么？细节是无数个链接中的某一环节。细节组成了世界，我们要开发和利用这个世界，就应该注重细节。在一个企业中，无论我们处于什么岗位，都要注重细节，从细节作起，不以细为烦，不以小为耻。为了企业的生存和发展，我们的各项工作务必“注重细节，追求完美，争创一流”，只有这样企业才能生存、发展，否则，将很难避免被淘汰的命运。
不注重细节，终究是要吃亏的。小到管理一个个体，大到管理一个企业，更大的比如管理一个国家，都是同样的道理。
“缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位骑兵；损了一位骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个王朝。”这首英国记叙体民谣反映的是战场上细节决定成败的一个真实故事：英国国王到波斯沃斯征讨与自己争夺王位的里奇蒙德伯爵，决战在1485年。
决战开始的前一天，国王厉兵秣马，并且要全军将士把所有的战斗工具调整到最好的状态。一位叫做杰克的毛头小伙子在这场战役中担任国王的御用马夫。他牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。
