戴尔公司是一个高科技公司，它追求的是高质量、高标准，以使满足顾客最新要求。用戴尔的话说，“要建立一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致，与员工成为并肩作战的伙伴。”对于刚刚招聘的人才而言，戴尔认为“能不能找到适当人才，并用之，足以决定一家公司的成败”。由此可见，戴尔对人才是相当爱惜的。在戴尔公司，无论聘用的是新进人员，还是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须与公司的哲学和目标一致，一视同仁。在一次招聘发布会上，有记者向戴尔询问：“戴尔先生面对国际经济多样化，科技集成化，你对人才有哪些看法？”“哦，一位精英，并不一定是一个优秀的人才，但一位通才却很可能成为优秀的管理者，我很喜欢通才。”戴尔的用人之道非同一般。戴尔认为一个人了解和认可公司的价值观和理念，了解公司目前的营业状况和努力的方向，那么他不仅会努力达到眼前的目标，也有更大目标贡献。
因此，要达到超越他们自身的目标，前提是公司必须真诚地关注员工的长期发展。
360度的表现评估方式是戴尔公司的绝招，它蕴涵的原则犹如“投资回报”法，它不仅依靠主管个人主观的意见来评估每个员工的年度增长，而且整合与该员工共事同事的意见。用戴尔的话说主管上司的评价很可能有主观因素，特别是情感因素，全面地评价才是最科学、公平的。
（第三节）马斯洛与需要层次理论
尚未满足的需要具有激励的作用，并且这种需要会使人在心理上产生紧张行为以消除紧张。如果他的这种需求得到了满足，使用这种需要的激励就不会对他产生作用，因此人的需要具有层次性。人的需求是从低向高逐渐得到满足。
马斯洛，美国着名的心理学家。马斯洛认为，尚未满足的需要具有激励的作用，并且这种需要会使人在心理上产生紧张行为以消除紧张。如果他的这种需求得到了满足，使用这种需要的激励就不会对他产生作用，因此人的需要具有层次性。人的需求是从低向高逐渐得到满足的。
因此，在实践当中，激励强调的是最终目标，为了实现组织的目标，组织必须对组织成员实现激励，而这种激励不一定是物质激励。非物质激励有时的作用超过物质激励。而人作为动物，具有思维，能够对环境作出反应。
为了实现最初的需要，在激励的作用下，他会十足地卖力，来达到此需要。
新加坡航空公司诞生于1947年，当时被叫作马来西亚航空公司。1967年，它发展为MSA-马来西亚-新加坡航空公司。1972年，MSA-马来西亚-新加坡航空公司一分为二：马来西亚航空公司和新加坡航空公司。现在，新加坡航空公司拥有8个国家22个城市的航程网络和洲际网，被评为“世界上最持久赢利的航空公司”。在消费者心中被评为“四最”：“最佳航空公司”“最适合商业旅行”“最好的空中货物运输工具”“亚洲最受羡慕的公司”。
新加坡航空公司扬名天下与它的顾客至上、科学管理是密切相连的。
新加坡航空公司，不仅大胆地购买飞机和发展新航线，同时采用各种科学的方法服务顾客，服务至上，满足顾客不同的需要而且进行产品和服务革新，致力于创新和开发。面对各方面的竞争对手，新加坡航空公司高级经理Bhong先生说：“我们打算在各个方面都领先于竞争对手。当我们有了一个很好的构想而且认为它具有潜力可以为公司带来很多利益时，就会投资于此。”从20世纪70年代开始，新加坡航空公司就一直致力于不断地发展完善，甚至重新制定服务措施。无论是在客机上还是在公司办事处，免费提供饮料，进行食物选择和免费提供。为了让顾客更满意乘上本公司航班，他们特意为商人配有电话机和传真服务。1995年，新加坡航空公司安装了“Kris世界”全新的机内娱乐系统，它可以提供22个频道的录音娱乐，12个数字录音频道、10个Nintendo录音节目。每个座位上可以接收到目的地的信息和电话。Kris世界是一项现场远距离新闻传送服务，这项新的革新是其他航空公司无法相比的。现在该公司又购买了一架机内相互间购物服务的飞机。新加坡航空公司能够为顾客想得那么周全，归功于该公司科学的管理，善于发展乘客的需要。正如管理专家所言：“作为一个主要的洲际间飞行的航空公司，他们很清楚长途旅行的困难之一是乏味，无论机内提供多么有吸引力的服务，座位是多么舒服或多么可口的机内食品，顾客都会困倦。然而他们公司却使这些问题成为过去。Kris世界将给每一个乘客带来一个独一无二的丰富多彩的娱乐世界，通过每人座位上的一块电视屏幕以及手边遥控装置就可以进行。”另外，新加坡航空公司为乘客提供机内高质量的、品种多样的食品，并且每个月都会更新，这些食品都是由RAY公司伙食中心提供。
为了提高服务质量，新加坡公司实行了工资加奖励。在新加坡航空公司，员工只要在一定期内，完成服务金额（一般可以超额完成）就可以得6万新加坡元的奖励。
在新加坡航空公司，还有一支特种部队——“新加坡空姐”。空姐都是一批能够给人留下深刻印象的人，并且这种印象不仅是空姐的一种外在的自然美，而且也是内在的高品质的服务，这种高品质的服务是在新加坡航空公司经过培训才能具有。新加坡航空公司针对不同的工作，采用不同的训练方法：与工作相关实用型的、技术改进型的，以及管理计划范围内管理技能型的。该公司的空姐实行5年制为基础的合同制。一个空姐可以连续工作15年，再延续3年，就会被提升为领导空姐，然而在新加坡航空公司能够工作这么长的空姐寥寥无几，因为她们的高品质服务深深打动了乘客，空姐们经常是在第一个合同还没有履行完之前就过早地离开。一旦她们遇到合适的人就结婚。因此，为了满足不同国家乘客的需要，新加坡航空公司在海外，尤其是在日本、中国、朝鲜招聘，以迎合这些国家和地区乘客的语言和文化的需要。
新加坡航空公司提供如此高品质的服务，与公司的内外交流是分不开的。为了让乘客更加了解新加坡航空公司，公司开发高质量的乘客服务水平的杂志，例如它在《商业周刊》杂志“刊登”公司的财务状况，生产力和服务质量的量化标准，包括收入、运行成本利润、可提供的飞机乘客容量、准时起飞、到达时间以及每个服务点投诉和赞扬的次数。《Siwerkris》杂志成为每一个乘客、服务人员与公司高级管理人员交流沟通的一座桥梁。《优先》
杂志是乘客经常性向公司提出设想、建议的杂志，为改进公司服务或提高服务提供了帮助。
新加坡航空公司不仅向乘客服务如此周到、完善，而且公司的运输系统也是最先进的、科学的。新加坡Changi机场，是世界上最伟大的机场之一。
这个机场中心位置适于降落和起飞，而且成为亚洲内陆或东西半球的中转地，能为将来的扩展提供具有多功能的国际艺术设施。新加坡航空公司已经在Changi机场装置了很多新设施，这是它扩展和创新的主要部分。虽然对乘客来说，与机内服务相比，这些活动的受益性不是很明显，可是它为获得公司的信息，如航班起飞时间提供了更快的捷径。1995年3月，新加坡航空公司工程部建成了一个新的价值130万新加坡元的机库，一幢8层高的大楼，能够容纳2架B747，这个新的飞机库具备所有最新的飞机维修和服务技术。
随着新的国家艺术SATS超级中心的兴建，这已经是第五空运货物候机大楼，这极大地增加了货物处理能力，使它拥有1.9万平方米的地面面积和自动贮存、恢复系统，用来处置供应酒菜的设备，提供各种方便的设施、酒品、用具等，服务品质得到极大的提升。
（第四节）德鲁克与管理目标
凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
彼得·德鲁克，美国着名的管理学家、经济学家、政治学家、西方现代经济管理理论中经验主义学派的代表人物，被尊为“大师中的大师”“现代管理之父”。
德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳。1929年，他担任伦敦经济出版社经济顾问，同时兼任该出版设在欧洲的通讯员；1931年，获得德国法兰克福大学法学博士学位；为了逃避纳粹迫害，1937年移居美国。从此，他以一名由若干美国银行和保险公司组成的集团的学者的身份活跃在美国经济学界。
1942~1949年，他任教于美国本宁顿学院的政治学院和哲学系，并成为一名着名的教授；1950~1972年，任教于纽约大学工商研究院并成为管理学研究所的主要成员；1972年，被评为该大学的高级教授。
德鲁克不仅是一位资深的教授，同时也是一位着名的高级顾问。他担任过美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业的顾问，还担任了美国、加拿大、日本等国政府顾问。1963年，他荣获克拉克国际管理奖；1967年获管理促进会泰勒金钥匙；2002年6月20日，美国总统乔治·沃克·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
1954年德鲁克出版了《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门科学，从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》
一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨着《管理：任务、责任、实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供了系统化教科书。德鲁克的着作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括“将管理学开创成为一门科学、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会”。德鲁克在经济学理论所取得的成就具有深远的影响，尤其在管理理论领域方面，另辟蹊径，独到见解。他先后与戴尔·纽曼、斯隆等人从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，对经验加以概括和理论化，形成了具有鲜明特色的“经验主义”管理学派。
其主要着作有《经济人的目的》《工业人的未来》《公司的概念》《新社会》《管理实践》《卓有成效的管理者》《不连续的年代》《今天为明天培养企业领导者》《管理：任务、责任、实践》《动乱时代的管理》《管理新潮》《技术、管理与社会》《人，思想和政策》等。
目标管理又称为成果管理，它是在泰勒的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一项管理制度。它强调“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则目标只是一种形式，而没有实质内容，就会成为空中楼阁。
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张，在目标实施阶段应充分信任下级人员，实行权力下放与民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。
丰田汽车公司的创始人为丰田佐吉兄弟三人，其中老二是丰田平吉，老三是丰田佐助。他们各自的长子都是丰田公司的实权人物，老大丰田佐吉的长子丰田喜一郎曾是丰田汽车制造厂的总裁；老二丰田平吉的长子丰田英二，在20世纪70年代就担任了丰田汽车公司的最高领导职位；老三丰田佐助的长子丰田稳是爱心机械株式会社的董事会主席。丰田家族其他儿女也基本上都在丰田属下的分公司担任要职。可以看出，丰田汽车公司是以丰田家庭成员为核心的“家庭企业”。
当代许多企业界人士认为，丰田这种特殊形态的“家庭企业”，不利于企业自身的发展，存在很难解决的问题。但是，丰田汽车公司的开拓者们，经过现实生活的考验和锻炼，通过实行现代化经营管理方法，排除了“家庭企业”不良因素的影响，建立了不具有血缘和裙带关系的庞大科技人员队伍，使企业人才济济，促进了企业的茁壮成长。丰田式家族企业随着自身的发展也创造出了一整套的经营管理经验，这就是为人们所熟悉的独具特色的“丰田管理方法”。
丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度——看板管理。
