公司领袖之所以需要具备良好的心理素质，说到底就是因为他的信心可以转化为别人的信心，他的力量可能转化为别人的力量，他的意志力可以转化为大家的沉着冷静。正是因为有了他的存在，才避免了士气低落和军心涣散，才避免了各自为政和各奔东西，才使公司员工团结为一个整体，才使公司员工的潜在力量得到尽可能的发挥。
（第五节）做好管理，沟通先行
为什么大规模组织会因为员工“远离决策中心”，而“神经末梢麻痹”？企业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的？如何获得员工的工作绩效方面的信息？与下级之间为什么要做感情交流？如何交流？所有这些问题，只有通过“沟通”才能得以解决！
作为管理者，为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有些人却令人生厌，避之唯恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常由于员工表现平平而忧心忡忡。
通过观察，你不难发现那些成功的管理者都具有卓越的沟通能力。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，都能经常尽情地发挥与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和合作，从而开创成功的事业。
在现实工作中，我们也经常会听到一些员工的抱怨，认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内的员工彼此间不相往来……这些都会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通存在障碍。
如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。
某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招聘人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分地交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。
这仅仅是个极端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多。但将人才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一手段。
实际上，作为管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成工作使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与员工沟通得是否充分。
以下总结出一些符合企业实际、员工乐于接受且效果较好的说服技巧。
1．沟通要主动
康熙年间，安徽桐城县发生了一件当朝宰相张英与邻居叶秀才为了墙基地界打官司的奇闻。张英家要盖房子，地界紧靠叶家。叶秀才要张家留出一条路以便出入。张家以地契上写明“至叶姓墙”为由拒绝了，沿着叶家墙根砌起了新墙。
叶秀才还真倔，一纸状文告到了县衙，打起了官司。亲朋好友都劝他撤诉，但叶秀才就是不听，坚持把官司打下去。张家管家连忙写信，禀告时任宰相的张英，不久就接到了张英的回信。信中只有一首诗：“一纸家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”
管家看了这首诗，明白了主人的意思，就告诉叶秀才张家明天拆墙，后退三尺让路。叶秀才看了张英的诗，十分感动，把自家的墙也拆了，后退三尺。就这样，桐城县就有了一处历史名胜“六尺巷”。
作为企业管理人员，主动方显你的博大胸怀。管理者要拉近与其他员工的距离，要缓和与其他管理者的关系，“让他三尺又何妨”，主动沟通示好，总比等对方找上门来吵架要好得多。
2．要学会体谅对方
大家同在一个屋檐下，“相煎何太急”，都是为了做好工作，实现企业的经营目标，只要相互体谅，有什么事情是不能解决的呢？遇到事情不妨换个角度替对方想一想，考虑一下对方的难处，反省一下自己，在工作中是否有什么不得当的地方，是否因为自己的工作给对方造成了影响。
3．主动提供帮助，才能相互协作
联合国教科文组织“国际21世纪教育委员会”在报告《学习：内在的财富》中指出：“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。你希望别人怎样待你，你就该怎样对待别人。人都是在别人有困难的时候先帮助别人，才有资格让别人在自己遇到麻烦的时候帮助自己，这叫做自己先提供协作，然后再要求别人配合。
4．在沟通的时候以“我们”为主语
拓朴心理学的创始人库尔特·勒温做过一个实验，以男孩作为实验对象，将他们分为3组，每组由一位成人担任领袖，一组为民主型领袖，一组为专制型领袖，另一组为放任型领袖。他们分别领导本组男孩完成特定的任务——用纸浆板做假面具。
结果表明，民主型的领导方式，不仅群体的工作效率最高，每个成员的工作自觉性也很高，不论领导者在场与否，孩子们的工作效率几乎没有变化。在专制型领导下的群体，工作效率一般，当领导者在场的时候，大家表现得比较服从，但领导者一离开，他们的工作效率就大幅下降，缺乏工作动机和自觉性。放任型领导下的工作效率最低，数量与质量都非常差。
为什么会有这种结果呢？就是因为，民主型领导总是能够接受大家的意见，由于实行民主决策，凡事以“我们”为主，更容易让人产生团队意识。
多说“我们”，能够增进彼此的认同感，让不同的部门变成一个整体。
经常使用“我们”，可以缩短你和其他管理者的心理距离，促进情感交流。
比如，开会的时候，如果你想说“我建议……”“我认为这是不行的”，可以改成“我们……好吗”，因为“我”仅代表你一个人，过于突出个人，而“我们”则代表公司，代表大家。
如果你能掌握以上沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，就一定能够和许多杰出的成功人士一样，获得以下益处。
（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；（2）经常可以从新的角度来检讨、改善自己的工作；（3）可以不断从与他人的交流中发现新的商机；（4）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲密、更和谐的关系；（5）通过沟通使你和每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；（6）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果；（7）下情上传、上情下达，促进彼此间的了解；（8）更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；（9）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。
（第六节）用优秀的个人品质树立威信
李嘉诚曾经说过：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管理。”自我管理也就是管好自己，用自己优秀的品质树立起威信，因为你的言行举止直接影响着下属。
英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个管理者所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担风险。
这是值得每一个管理者学习和借鉴的，其基本的观点对于每一个管理者来说都是简单而有用的。
1．真正关心你的下属
你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。
其实把关心付诸行动也不过是些简单的小事，比如你要奖励优秀的职员，由公司为他们提供度假的机会，甚至允许他带着家人一同出游，或者同意把你的海滨公寓借给员工去度周末。
关心下属从另一种角度来看，意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一般的经济常识。
几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机，那些雄心勃勃的年轻经理坚决要求他解雇几个跟随他二十多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。
那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他下了一个简单而又坚定的决心——绝不解雇老下属。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的低谷。
通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。
2．准确地为下属描绘宏伟蓝图
你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领头人，你应该给你的下属们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”
一个更有效率的管理者，在为下属描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是“想象”，它将成为下属今后日复一日所必须记着去做的工作。
3．你要给下属公平感
你必须使下属确信，如果他们努力工作，他们将会受到表彰，如果他们不努力工作，他们将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇敢的行为所颁发的奖章；而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要给下属一种始终被公平对待的感觉。
最有能力的管理者很少会出人意料地对他们的下属进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东西。如果你认为你的下属做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。
4．你必须懂得何时发动进攻
在商场里，这就意味着要掌握时机。比如说在什么时候，你应该采取温和一点的路线；在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现得积极进取、勇敢自信一些；而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不过分地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴；而在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。
知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察雇员素质的最简单方便的方法，这也是一种领导素质。如果一个上尉在他提交的建议书中坚决主张我们应该向敌人侧翼发动进攻，那么我们就会立即对此做出反应。如果我们同意了他的意见，而且我们赢得了这场战役，那么这个上尉不久就会被提升为上校，因为他已经具备了一个上校所应该具备的素质。同样，如果下属向你提出了一个方案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那个下属是很有能力的。一旦情况适合，你就可以起用他，而不必担心手底下没有人才。
5．和下属一起分担风险
必须要让你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你应该在雇员面前起模范带头作用。
不知道你是否注意过那些最受人尊敬的管理者是怎样赢得下属的尊敬的。他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕做这些事。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅是在把风险分给大家，而是在同大家共同分担风险。
