专家解析
IBM认为冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。在创业中，如果一个团队到了一定规模，就很容易产生派系争斗、部门间的对立和部门内部的摩擦等情况，如何消除组织内部的争斗则是一件令领导头疼的事情。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的团队领导被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
也有一部分团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事佬”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但他们也不会取得什么成绩。
而好的领导是把冲突当做培养关系和完成任务的工具。充满支持、信任和成功是人人都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导之前，就已经开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
对待团队中的冲突，无论是良性的是恶性的，领导都往往讳莫如深，采取种种措施来避免冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。因为在人们的意识当中，冲突往往是与争论不休、各执一词、起内讧等联系起来，甚至将冲突看做是团队管理失败或即将分崩离析的先兆，所以领导都是使出浑身解数来避免冲突的发生。那么，此时怎么做才能够有效地避免冲突地产生呢？
1.要能容纳不同意见
海纳百川，所以成其大。当领导关键要有容纳精神，以碰撞出更多的智慧来，这样才能成就领导的大智慧。如楚汉之争时，项羽的实力大大超过刘邦，但从管理一个团队来说，刘邦的优势就很明显，因为他能团结一大批人才在身边。
2.要加强整个团队的沟通
领导权威不是通过强制建立起来的，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他部下屡屡被抓违纪，而且越来越多，问题就应从他身上找了。再好的战略战术，也得靠下属去执行。就算完全是下属的错，领导也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。
3.做事与做人不应混为一谈
单纯工作上的冲突很容易演变为人与人之间的冲突。这是每个领导的直觉，如果不能理智地放在一个绝对的、客观的工作环境下来处理，做事的矛盾就可能演变成做人的矛盾，这也是公司管理中的大忌。
一家企业在招聘员工时对应聘者的考察很特殊，一不笔试、二不面试，而是每两人为一组发把铁锯，要求是把粗大的圆木锯断。开始时，有的组不能有效配合，动作不协调，又急着赶速度，越急越互相埋怨，虽然累得满头大汗，仍然锯得很慢。而有的组却不同，两人在短时间内很快磨合好后，配合默契，并掌握了锯木头的规律，让铁锯在木头中间快速运转，很快就把木头锯开了。自然，最先把木头锯开的人被优先录取了。他们胜在团结，而这家企业崇尚的也是团队精神。
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现在很多领导经常挂在嘴边的就是团队精神。团队精神，从心理角度来说，应该是心理上的共通，是心与心之间的默契，是心与心的交流。打造优秀的团队精神，首先要从“心”开始，以“心”的需求为准则。那么究竟什么才算是团队精神呢？
谈到团队精神，首先应明确团队的定义。所谓团队，是指以任务为导向，具有不同知识技能并充任不同角色的个人组成。有着共同的目标，相互依存并影响，密切合作，追求集体成功，对实现任务目标有责任和作出贡献的人的工作集合体。在此基础上，团队精神就是与人沟通交流、合作的能力，是团队战斗力、竞争力、凝聚力和认同感的总和。
现在，越来越多的中国企业也开始重视企业文化建设，而企业文化的精髓就是团队精神：团结就是力量，团结出凝聚力，团结出战斗力，团结同样也培育出亲情与和谐。在企业中树立团队精神，对企业的持续发展至关重要，打造团队精神已成为企业文化建设的重中之重。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。
一个优秀的现代团队只有不断培养和发挥各成员的团队精神才能在这个充满竞争的时代战胜对手，从而立于不败之地。团队中的一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，作为一个好的团队不仅要把最大最好的珍珠买回来，而且还必须有自己的“一根线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，共同打造成为一条精美的项链。
就像一个球队，如果仅靠一两个球星的力量，而没有整个球队的相互配合与协作，那是很难拿到好成绩的。所以从某个意义上来说，没有完美的个人，只有完美的团队。
但果一个团队各成员之间不协调，工作就无法有效开展，那只会把事情弄糟，甚至引起危机。作为一个好的领导，其智慧所在就是能妥善安排成员的分工，并协调他们之间进行有效的合作。
1.营造相互信任的组织氛围
相互信任对于团队中每个成员影响很大，尤其会增加成员对团队的情感认可。
而从情感上的相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，他们才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
2.在组织内慎用惩罚
从心理学的角度来看，想要改变一个人的行为，通常有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极、被动的。而激励则是积极、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。而组织的激励和肯定有利于激发起员工的工作热情。
春秋时期，燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而多数人都以为燕昭王只是叶公好龙，不是真的求贤若渴。在这种情况下，燕昭王始终求不到能治国安邦的英才，便整天闷闷不乐。后来，一位叫国隗的谋士建议他先从收购死千里马和重视自己开始。结果没多久就出现了“士争凑燕”的局面。落后的燕国一下子便人才济济了。从此，一个内忧外患、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个国富兵强的强国。
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如何将一个团队带好、治理好，恐怕一直是领导们费尽心思的事情。其中，研究透彻者，治理有方；研究无得者，则治理失败。其中，成功领导的一个重要心得就是：要治理好一个团队，就必须网罗人才，将有用之才“收入囊中”。而要网罗人才，也是需要心理技巧的。善于发现人才，并且礼遇人才，是每一名渴望优秀的领导所要上的必修课之一。一名成功领导的周围总会有一群才干非凡，且信服他的人。
心理学认为，对于人才，领导一定要端正心态，不能嫉贤妒能，不能想方设法压制人才，更不能不择手段加以迫害，这只会加快人才流失，这样的管理者也肯定是一个失败的管理者，到头来只会成为孤家寡人，身边也只是剩下一群碌碌无为之辈。只有尊重人才，把人才视为至宝，做到惜才、爱才、护才，那么有才能的人才会接踵而至。
在任何组织当中，真正值得领导重视的资产应该是人。“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”轻视人才，只会走向衰退；尊重人才，才是兴旺之道。
那么究竟应该怎样来识别人才呢？当领导者面对一大堆员工，到底谁是人才，谁是庸才，唯一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅以谈吐等表面现象来判断人。根据专家调查，在组织当中发生的判断失误问题有40%都是缘于领导不能客观地判断。如果领导能够撇开个人的偏见，客观地去判断，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
有的人才就好比是待琢之玉，起初并没有引起世人的重视，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。领导要做一位“识玉者”，当发现人才的时候，应立刻善加任用，一刻的犹豫就会失去一刻的利益。
1.高薪制度留人
企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。
2.职位发展留人
突出表现在企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯规划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
3.公平竞争机制留人
主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
