第三波创新就是现在这一阶段。我们过去叫“一张保单保全家”，现在是“一张保单——一辈子的幸福，从摇篮到天堂”。“从摇篮到天堂”是一句话，我怎么把它变成一个商业模式？把虚拟的金融和现实的养老、医疗对接起来，这看起来是一个很简单的对接，但是一个新的商业模式诞生了。
泰康有句话，活着我们为您服务，进天堂我们为您站岗。巴菲特有本书叫《滚雪球》，怎样才能滚大雪球？长长的坡、宽宽的道、厚厚的雪，才能滚世界最大的雪球。从摇篮到天堂是最长的坡，养老、医疗、理财和终极关怀是宽宽的道，高端客户就是最厚的雪。人离不开养老、医疗、投资。控制好风险，这就是世界上最伟大的商业模式，最伟大的创新。
所以，我反复跟我的员工讲：不要以为移动互联网来了，世界就非它莫属了，只要我们把创新做好，不管是移动互联网还是太空互联网，我们会永远存在。因为很简单，你老了要不要被照顾？你病了要不要看医生？
最后，我再用五句话高度概括泰康的这18年：“因时而生”，“因市而兴”，“因势而变”，“抓住每一个战略机遇期，超常规跨越式发展”和“高速发展中不失稳健，稳健中不乏创新”。
问答
黑马营学员：您觉得现在艺术品投资在互联网时代存在的最大问题是什么？
陈东升：高速成长的经济和我们高速成长的国家都带来了一样东西——浮躁。每个人都觉得自己是最伟大的英雄，每个人都觉得自己很厉害。其实我的定位很清楚，我经常给我的员工讲，“伟大的时代、伟大的机遇、伟大的命运，时代好、命运好、机会好”，所以一定不要把自己凌驾于这个时代之上，你一定要很清楚自己在哪儿。
刚刚只讲了我自己企业的轨迹，我还有两个最核心的信条，第一条：用计划经济的余威抢占市场经济的滩涂。这是2000年说的话，也是我创办三家企业的体会。我是从政府里出来的，有朋友、有关系、有同学，可能拿这个牌照用得到这个关系，但是之后一定坚定地走市场化和专业化道路，不然的话就没有今天。
我另外一个最核心的信条就是一定要有自己独立的人格。这也契合我常说的三句话：市场化、专业化、国际化，我创办的三家企业都是这样。
此外，我再和你们分享一个重要理念：治理结构就是一个企业能够走多远的基因。很多企业走不远就是因为股东问题和股权结构问题。我这几家企业的股权结构是非常好的，我既是创始人，也做大股东，既有国资，也有外资股东。泰康董事会的能力也绝对是世界一流的，18年来从来没有发生股东不和的故事，所有高管和员工也都是信心满满，因为他们知道陈老板做事的风格，他不会偷股东的一分钱，也不会不诚信。
所以刚才的五句话可以再加上三句话：“坚定地走市场化、专业化、国际化道路”，“一流的治理结构决定整个企业的基因和命运”和“创始人、大股东领衔的企业家一定要有企业家精神”。
3.2创业周期管理
每个企业的发展过程中，都会遇到这样那样的槛，创业的不同阶段，会面对不同的挑战。
一个创业者，或者说企业家会为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
在雄心、能力、情商的PK台上，创业者将面临无数竞争对手的挑战，以及评委苛刻的目光。创业和成功的梦想隐藏在我们每个人心中，但它需要智慧和勇气。即使没有登上最高峰，一路上也有足以欣慰的收获。如果你一路过关斩将，那么，等待你的，将是梦想的彼岸。
黑马案例
我和1号店五年来过的那些“槛”
口述：于刚（1号店董事长）（2013年10月）
五年多以前，1号店是什么？只是一个概念，一个梦想，一个愿景，而把这个概念变成现实是有巨大鸿沟的，因为概念如果停在嘴上就永远只是一个概念。
第一道槛：从职业经理人到创业者
2008年，我和搭档刘峻岭都是戴尔的高管，一个管戴尔全球每年180亿美元的采购，一个管戴尔中国大区的销售，当时我们经常聚会，多数时间是谈工作。有一次，他把我拉在一起午餐，这次没谈工作，而是希望我和他一起出来创业。
因为第一次在美国的创业给我带来非常美好的人生经历（注：于刚的第一次创业是在美国做航空管理软件，他将产品卖给了几乎所有的美国的大型航空公司）。所以当刘峻岭仅仅提出创业想法，还不是十分清楚怎么做的时候，我就答应他了。而这主要是基于一个信念：如果我们两人能够全身心投入的话，我们会创造更大的价值。
提出来创业想法看似挺简单，其实很不易，因为当时我们已经是全球50强公司的资深高管，拿着丰厚的薪资和福利，创业就意味着要放弃戴尔给我们的所有东西。后来我们搬到上海浦东的张江高科技园区的一个十平米一张办公桌的办公室里，从零开始——这个决策是不好下的。但你没有失去的话就不会得到，所以我们破釜沉舟，做了这个决策。
创业初期，心态非常重要，我们刚从职业经理人退下来创业的时候，坎坷很多，比如融资。我记得有一次我们去（上海）浦西去见一个30岁刚出头的VC合伙人。我和峻岭之前准备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。然而仅仅谈了10分钟，他就没兴趣了，开始给我和峻岭上课说：你们都是职业经理人，知道怎么把1做到10，但不相信你们能把0做到1。我和他争辩称，自己在美国创过业，从0做到过1。他说那是美国这是中国，然后足足给我们上了40多分钟的课。
在回来的路上，我和峻岭一句话都没有说。可能在座的黑马营同学们在想，我当时是不是很有挫折感，以前做高管时被前呼后拥，现在突然遇到这种白眼。我可以告诉黑马营同学们，我没有任何挫折感，心里只在想一件事：将来我一定要证明他是错的。现在看来，这个投资人恐怕失去了他一生中最大的一次机会，可能永远也不会再有的机会！
第二道槛：创业做什么
于是，我和峻岭开始在张江一个只有一张桌子的小办公室里面创业，我们俩面对面一坐就是四个月。创业要做什么，这是我们要慎重考虑的一个问题，因为这次创业不能再像年轻时有足够的机会和时间，拍拍脑袋就创业了。我们一定要做一次成熟的创业，充分想透要做什么，怎么做，商务模式对不对，将来能不能赢利，以及能不能创造价值。否则，连自己都不能说服的话，我们是承担不起机会和时间的损失。
我们就在小房间里每天讨论十多个小时，所有的商务计划和假设都一个一个地过，所有的数据一个个地确认。假如不清楚，我们就出去做市场调查。后来，我们确信电商这个事业能够说服我们。因为我有在亚马逊做电子商务的经历，而且参与了亚马逊收购卓越的部分过程，知道中国电子商务的迅猛发展。创业选行业的话一定要选阳光型的行业，这点很重要，你不能逆水行舟，而要顺水行舟。而电子商务是一个好行业。
怎么做？我们当时发现有很多垂直电商，比如图书、母婴、服装和相机数码。但是亚马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平台、流量以及顾客对你的信任，你就没有什么不可以卖。电子商务的特征就是不受时间和空间的限制，以某种垂直的品类起步也许比较容易，但如果把自己一直定位在那个品类比较深的话，你就会遇到很多瓶颈和困难。
最早，我们提出网上超市的概念，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。快消品有什么好处呢？它不像母婴产品只满足了妈妈和孩子的需求，而是满足了大众所需。获取顾客成本很高，留住顾客比获取顾客更重要，所以我们就选了这个黏性很强的品类。
第三道槛：目录营销陷阱
