第2章 用权篇(2)

第二把火，筹划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。“这个项目由你自己拍板，不用请示。”霍树荣描述他当时的感受：“我突然感到肩上的担子重了。1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由我个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。”

第三把火，霍树荣一个人负责酒店，他把权力按三九的模式层层分解下来，他只管6名部长，因此工作起来很轻松。

赵新先不管霍树荣手下的事，霍树荣也不向服务员发指示。霍树荣说：越级发指示是无能的表现。

在三九集团，从上到下通通一把手说了算，形成了级级有实权，级级要负责的格局。这才是真正的分权与集权的巧妙结合。

有些工作可以立竿见影，成果明显；有些工作则要打牢基础，积以时日才见成果。除此之外，更要着眼长远，特别是要多做增后劲、益长远的事。

6新官上任烧好三把火

万事开头难。任何一个领导，都曾有过尽快打开局面的经历。不论是刚走上领导岗位的新干部，还是因工作变动而出任新职的老干部，上任开始想踢好头三脚、烧好三把火、打开新局面、树立起威信等，都是艰难的。

一些领导干部年富力强，热情高，有闯劲，有把工作搞上去的强烈愿望，这是难能可贵的优点。但新官上任后急切要出政绩，迫不及待地“放火”，匆匆忙忙地许愿，风风火火地办事，往往容易搞短期行为。因此，要注意防止急于求成。

有些工作可以立竿见影，成果明显；有些工作则要打牢基础，积以时日才见成果。除此之外，更要着眼长远，特别是要多做增后劲、益长远的事。

选准突破口，对于新任领导来说，是一件成败攸关的大事。选得好就会旗开得胜、马到成功。选得不准，就会步步感到被动。

选准突破口，就要解决群众最关心、最迫切需要解决的问题。这些问题看似“老大难”，其实，只要认真努力，是完全可以解决的。一旦解决，就能顺民心得民意。

美国阿肯色州佛里斯特市电视机厂因经营管理无方，面临倒闭的危险。他们聘请了一位日本人做新领导。

这位新领导上任后，连做三件出人意料的事。第一件事是，邀请所有工作人员会餐，并赠送每人一台半导体收音机。会餐中，新领导提出厂里太脏的问题，后来大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事是，新领导亲自会见工会代表，表示“希望得到工会的支持”，这又调动了工会的积极性。第三件事是，把被解雇的老工人接回来，这些人感激不尽，拼命干活。

三件事做过后，该企业的生产效率和产品质量大大提高。

这位新领导成功的关键就在于：他改变了前任只重视财物管理而忽视理顺人际关系的弱点，着力于调动人的积极性，自然就会收到奇异的效果。

要做一名成功的领导人，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。

7公事只能公办

有时，公司的制度有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。

你此时感到十分烦恼，因为每一个下属都有其特长，最重要是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。

但你必须做出抉择！

请撇开私人感情，将眼光放到公事上来。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你部门的工作方针是否有变？

知道了自己的需要，再细心地分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍。

然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致对方对你心生怨恨？

你可以这样说：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投效别的部门，对你或许会有更好的发展。”

态度诚恳最是重要，开门见山和避重就轻吧。

你不是下属肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。

公司方面十分不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼上司，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。

不错，身为领导，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，对事情分析清楚。

首先，请撇除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。

其次，请你召见下属，坦诚地请他把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。

好了，面对老总，由于明明白白，错在下属，你没有必要为他申辩什么。倒是把下属以往的良好纪录和杰出成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。

你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。

要做一名成功的领导人，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。

“己所不欲，勿施于人。”希望别人宽容自己，自己也应该宽容别人，不情愿别人苛求自己，也就不应该苛求别人。“将心比心”，“责人之心责己，爱己之心爱人”，就一定能豁达地宽容别人了。

8宽容是一种美德

人的一生中，谁都会犯错误办错事。当人们做了错事，做了对不起别人的事的时候，总是渴望得到别人的谅解，总是希望别人把这段不愉快的往事忘掉。因此如果自己遇到别人有对不起自己的言行时，就应该设身处地、将心比心地来理解和宽容别人。俗话说：“将军额上能跑马，宰相肚里好撑船。”

关于宽容，佛界有三副对联。

南京多宝寺内弥勒佛旁的一副对联是：“大肚能容，容天容地，于己何所不容；开口便笑，笑古笑今，凡事付之一笑。”

这副对联主张无所不容。宽容别人的无理，宽容别人的粗暴，宽容别人的傲慢，宽容别人的自私，宽容别人的浅薄，宽容别人的吝啬，宽容别人的无信，宽容别人的陋习，宽容别人的狭隘，宽容别人的失误，宽容别人的攻击，等等。尺有所短，寸有所长。你自己也有许多缺点和丑陋之处；你也和别人一样，担心自己的缺点和错误不能得到别人的谅解和宽容，将心比心，因此你对待别人的缺点与错误，都可以和应该采取宽容的态度。

北京潭拓寺内弥勒佛旁的一副对联与上一副对联有些不同：“大肚能容，容天下难容之事；开口便笑，笑世上可笑之人。”这副对联在宽容上强调的是要容天下难容之事。一般人要宽容一般的事，还比较容易；遇到难容的事能够宽容就不大容易了。这就需要提倡“糊涂”二字。郑板桥说得好：“退一步天地宽，让一招前途广……糊涂而已。”当然，在原则的问题上糊涂不得，而在涉及个人恩怨的问题上，则是应该糊涂一些的。

四川乐山凌云寺内弥勒佛旁的一副对联则又有所不同：“笑古笑今，笑东笑西，笑南笑北，笑来笑去，笑自己原无知无识；观事观物，观天观地，观日观月，观来观去，观他人总有高低。”这副对联强调的是严于律己，宽以待人；对己要时时处处看到自己的无知无识，对人要尽量找出别人的长处。笑，并非笑人，而是笑自己无知无识；观，并非是观人之短，更要观人之长，取人之长，学人之长，容人之短。任何正常的人，都是有短有长的，都是有优点也有缺点的，有时一个人的优点与缺点往往结合在一起。看人、对人，要见人之长，容人之短，与人建立起良好的人际关系。

“己所不欲，勿施于人。”希望别人宽容自己，自己也应该宽容别人，不情愿别人苛求自己，也就不应该苛求别人。“将心比心”，“责人之心责己，爱己之心爱人”，就一定能豁达地宽容别人了。

宽容不会失去什么，相反会真正得到；得到的不只是一个人，更会是得到人的心。

西方有一条为人处世的“黄金规则”：“你待人当如人之待你。”确实，别人对待你的方式是由你对待别人的方式决定的。

宽容是人类应该具有的一种修养，是一种美德。宽容来源于勇敢，来源于善良的心。宽容是融解人际间冰块的一剂良药。

有经验的老练领导人在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火能伤人，甚至能坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。

1施威与善后

领导人在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心式的千言万语。上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后饮泉，方知其甘，此中包含着心理平衡的辩证哲理。有经验的老练领导人在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火能伤人，甚至能坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。

领导人因故适当发火是正常的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会明白理解的。

首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费力许多也难挽回。

其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨给他一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的，领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

领导人的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格“大大咧咧”，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对量小气盛者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。

当然，正确善后不等于低三下四，不是无原则地迁就和退让。领导人的善后必须严格划清暗中相助与小恩小惠、事后收买的界限。善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则让步。发火与善后的艺术是原则性与“人情味”相统一的工作策略，而不是那种一打一拉，翻手为云、覆手为雨的权术，领导者应潜心研究和掌握其中的限度和火候。

只要有诚意，机会是无限多的。因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变，如果能够敏锐地掌握下属内心这种微妙的变化，就可以适时说出合宜的话或采取合适的行动。总之，只要多努力，最后必然能够掌握住下属的心理。

2掌握下属的心理

大家都会有这样的经历，在社交活动中，往往有名字被写错，被念错的时候。如果那个写错、念错的名字是自己时，心里一定会不高兴的。

不妨想想，从一出生，父母就会为孩子慎选名字，希望他将来成功幸福。像这种充满亲情的名字，在懂事之前不知被呼唤过多少回。逐渐长大后，自己也以这名字自称，并书写了数十年，所以任何人都相当重视自己的名字，这是理所当然的事。如此重要的称谓被别人写错，或者在公司里被上司疏忽了，当然会感到不高兴。

因此，身为领导者，应牢记下属的名字，称呼下属时，绝不可说“喂！你……”必须尊重地称呼对方“某某先生……”，而且还要尽可能的表示亲切，这是掌握下属情绪的第一步。

在日本历代首相中，获得过诺贝尔奖的已故的佐藤荣作先生，他只要与对方见过一次面，一定会记下对方的名字和长相，再见面时就能亲切地叫出“某某先生……”，因而很快就掌握住了对方的心。故而，他生前被誉为“擅长人事的佐藤”。

一般说来，管理者的属下，其人数并不会很多，所以除了记住名字，称呼他们的名字之外，还应尽可能记住他们的生辰年月日及家庭情形，以便利用这些资料随机应变地给予关心或问候。“某某先生，你大儿子明年就要上中学了吧”等等，应当很容易就能掌握下属之心。

除了亲切地称名道姓或视情况应用其家人的资料之外，还有什么方式能够掌握下属之心呢？事实上，只要有诚意，机会是无限多的。因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变，如果能够敏锐地掌握下属内心这种微妙的变化，就可以适时说出合宜的话或采取合适的行动。总之，只要多努力，最后必然能够掌握住下属的心理。

例如以下所要谈的是下属情绪低落之情形，也正是掌握下属内心的最好机会。