采购监控失败的原因只有一个，即信息不对称。供应商知道的比采购员多，采购员知道的比经理多。采购管理的核心就在于此，好的采购管理虽然不能扭转这个局面，但可以通过技术方式获得优势信息地位，从而对被管理方形成信息威慑。现实情况是，企业管理者不明白采购管理失控的原因，只是一味地加强监控，结果信息不对称情况越来越严重，监控部门也成了寻租部门。
某企业为了监控采购部门，专门成立了管控部，直接向供应商压价，凡是能够压得比采购询价低的，都要对采购部操作人员进行罚款，搞得怨声载道。我去访谈期间，公司组织参观了张謇纪念堂。回来后，我便以张謇的例子说事。
张謇考了23年的状元，其科举之路荒诞古怪，既有为了获得学籍冒充别家子嗣报名而最终对簿公堂的尴尬，又有多次因考官误将别人的卷子认为是他的反而导致其落榜的惨剧，最后一次还是靠他的忘年交翁同龢硬生生地把他的卷子推荐给主考官，这才中了状元。
大家参观张骞纪念堂的时候，没有人对他中状元有异议，因为水平确实到了。但大家有没有想到“程序错了，一切都错”这个道理？包括后来张謇办了几十个实业，三百多所学校，大家看到的只是结果、成绩，但很少有人会提出这后面的官方背景起了多大的作用。为什么会这样呢？这就是中国“成王败寇”的思维在作怪。同样地，企业的文化就是社会的亚文化，当这种思维渗透到了企业中后，就变成了只重视结果，不重视过程。看起来合理，却忽视了任何结果中都有主观的因素存在。
当我对这家企业的采购监控经理进行访谈时，就发现该企业中已经有流程被某些人视而不见，并且已经出现了寻租的问题。做内控的往往专注于制造互相牵制的机制，却没有考虑到任何牵制的权力最后都有可能成为寻租的工具。牵制环节越多，寻租空间越大，运行效率越低。
当违反流程已经成为普遍现象，寻租就不再奇怪。厚厚的制度也就变成了低效率的温床。同时，针对结果的监控让企业内部丧失了信任的基础。在恐惧采购贪腐的文化中，信任已经瓦解了：信任采购是很难的，我们所需要的是保证没问题。
美国一位哲学家作了一次关于信任的演讲，对象是全美最大的公司之一的管理高层。在演讲中，他强调了信任员工的必要性。然而，演讲结束后，听众提出的第一个问题就是：“但那样的话，我们怎么管理员工呢？”
问这个问题的管理者没有想到，作为管理者，最重要的工作就是控制过程，而不是结果，因为结果当中存在不可控的客观因素。当我们认为考核结果会带来问题的时候，关注过程就成为我们的必然选择。考核的设计过程必须树立这样一种理念，即好的过程必然会带来好的结果。同时，我们要了解到改变习惯的难度。缺乏阶段性的震撼性动作是很难改变习惯的。震撼本身就可以发生在过程管理当中，譬如当主观故意的错误行为一旦被发现，就立即停发其当月工资予以处罚。这种震撼式的管理手段，是变革管理者必须具备的能力之一。
当然，在这个过程中，一定要做好面临下级抵触的准备。对上级管理不抵触的采购很少，可以说几乎没有。如果这种管理来自外部，他们更是会百分之百抵触。抵触的办法不多，但都挺有效，也就是在前文中提到过的保密论和管理到位论。
采购部作为一个职能部门，出现问题爱踢皮球是正常现象。但采购部又是关系公司生存发展的关键部门。在今天，企业在生产上的潜力已经被挖掘得差不多了，而外部市场的竞争仍然越来越激烈。采购部几乎是企业唯一还未认真开发的蓝海。尤其是高成本、低毛利的行业，节省采购成本1%，就可以提高公司业绩几十个百分点。采购部更应该站在全局的立场，勇于接受变革，为企业的发展尽到自己的职责。
一场内部审标会议正在进行，密封的标书被一个个打开，在来自工程部、采购部、财务部、总经办、纪委、外部专家组的与会人员手里传阅。貌似严谨的流程伴随着貌似严谨的争论，得出了貌似严谨的中标结果。这种场景在企业内很常见，但很少有人会提出疑问：评标者真的拥有足够的信息来作出判断吗？他们的动机都是一样的吗？如果不具备同等的信息，他们的讨论有效吗？
在“水门事件”中，令参议员贝克尔名闻天下的问题是：“总统到底知道多少？他是什么时候知道的？”这类问题不仅在这次丑闻中是至关重要的，在每一场开标过程中对所有的参与者而言也是重要的：知道多少信息？是什么时候知道的？
首先，要了解需要知道什么，譬如公司资质、市场价格、原材料变更，等等，这些信息按照博弈论的时间线，首先是供应商自己知道，然后是采购员或直接询价的工程师，而企业内部其他人员往往得到的是二手信息。在这种信息不对称的情况下，审标行为很难取得好的效果。何况参与者的动机也各有不同，有正面的动机，也不排除负面的动机。
一个博弈中必不可少的要素包括：参与人、行动、信息、策略、支付、结果和均衡。对一个博弈的描述至少必须包括参与人、策略和支付，而行动与信息则是建筑材料，参与人、行动和结果合起来称为博弈的规则。
几年前，我应一个客户的邀请，为他们的一个小股东做一次咨询，这个小股东代理了电梯和空调业务，销售对象主要是各类新建大楼的业主，有政府的项目，也有企业的项目。经过深入了解，我知道了他的公关模式。以电梯为例，公关首先从设计部门就开始了，搞定关键设计人员，电梯坑的深度就可以按照自己代理的品牌电梯为标准进行设计。其次，参与评审的专家组中也早已安插好了自己的人。再次，经过内线介绍了解到业主内部哪些人掌握商务标信息，哪些人主管技术标，再分别予以疏通。至于那些虽然处在高位，但不了解信息的人，就不在打点范围之内了。
知道了销售人员的狡猾之处，看看我们的采购管理，就会感到漏洞还是不少的。有的企业引进内控机制，讲究互相牵制。殊不知，这种牵制很有可能成为内部寻租的温床———批和不批之间，快批和慢批之间，闭眼和睁眼之间，我通融和你通融之间，都牵扯到复杂的利益关系。看看我们的政府就知道了，多一个审批部门就多一个寻租部门，效率就降低一些。这就是参与人的动机不同带来的问题。
时间线是一条表明事件发生顺序的线。作为一种有助于描述博弈的方法，它在近些年中已经日渐流行。时间线在描述下属集中博弈时格外有用———存在连续策略的博弈、存在信息的外生抵达的博弈以及多期博弈。谁先知道信息，谁后知道信息，给博弈带来的结果是截然不同的。
我做采购员的时候，有一个阶段由于原料短缺的原因，采购的片碱价格上涨至6000元／吨以上。而在我辞职离开公司之后，片碱价格在一两个月内很快回落至2000多元。可我一年后拜访原公司，发现采购的价格还是6000多元，采购员给领导的答复是：这是陈学南当年买的价格啊，他不是很能干吗？
由此看出，作为采购管理者，知道什么时候价格发生了变化是非常关键的。有的原材料价格变化十分频繁，甚至一天之内就发生几次变化，对价格的掌控如果不够及时，给企业带来的损失将是很明显的。
作为采购管理者，从博弈的角度出发，要注意以下几点：
1.掌控优势信息。一是尽量掌握一手信息；二是在信息处于劣势时，要善于制造假信息进行威慑，以获得优势。
2.注意获得信息的同时性。知道了博弈论中的时间线，就要关注信息获得的顺序带来的风险。幸运的是，现在的互联网工具已经能够解决信息获取的同时性问题。
3.明辨参与人动机，及他们从动机出发一般会采取的策略。例如，财务人员的成本导向，生产人员的质量或服务导向，专家的技术导向，甚至供应商的浑水摸鱼导向，等等。
4.在内控过程中，注意采购管控人员在和被监控者长期博弈之后，很有可能自动形成他们自己的帕累托最优，最终形成互利关系。在这种情况下，引进第三方监控是不错的选择。
采购组织为什么不能纵向分段？
经济学家杨小凯在《发展经济学：超边际与边际分析》一书中谈到：“在专业化经济和交易成本之间存在着两难冲突。如果交易效率高，则均衡是分工；否则，均衡就是自给自足。”
从20世纪90年代开始，越来越多上规模企业的采购部在组织架构上采取了所谓的战略采购模式，即将对外招标谈判签订合同与日常订单跟踪、内部沟通在组织上分开，形成战略采购组与操作采购组，其他的名称对应还有商务组和操作组。
我的一个客户向华为学习，也把采购部分为专家团与采购组两个部分，分别是专家团负责供应商选择、谈判，而采购组负责跟踪订单。战略采购组织模式得以流传的最主要媒介就是管理咨询公司，业内比较著名的有罗兰贝格给某公司做的PPT 方案，其关于战略采购组织模式的部分内容如下：
罗兰贝格文案内容（一）
战略采购和操作采购在一起（传统的采购组织）的缺点：
1 。无法体现采购的80／20原则；
2.缺乏良好的监督机制（组织上的保障）；
3.管理资源得不到优化配置；
4.生产与采购的协调难度较大，容易出现互相扯皮现象；
5.分供方优化的工作无法系统地开展；
6.容易陷入日常的业务；
7.采购与技术开发的协调容易出现脱节。
罗兰贝格的理念是：战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得到高效发挥。其核心想法一是专业人做专业事，让能谈判的人主管谈判，不再为跟单等琐碎事物耽误时间；二是从组织上监控操守问题，使得同一家供应商有不同的采购员在接触：负责谈价的和具体负责下订单的由不同的人负责，这样就可以互相监控。
罗兰贝格文案内容（二）
战略采购：
1.把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方（ABC供应商），制定差异化的采购模式（根据不同的产品和供应商），降低分供方的数量，发展／整合供应商；
2.与技术开发更好地协调、合作；
3.采购策略／流程方案的优化和监督实施得到加强；
4.可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购能力。
操作采购：
1.与生产部门更紧密地协作；
2.更有效地保证齐套；
3.可以把主要精力放在保证生产和提高物流效率上：对订货过程的控制，改善物流的计划。
看到这里，相信有很多人已经动心了。确实，合乎逻辑的理论加上赏心悦目的文案总是让人难以拒绝，然而使用以后的问题却难以让人忽视。这些实践中的问题往往操作过的人更加深有体会。本人作为战略采购管理实践者，在采购管理咨询中接触到的客户也有用战略采购组织架构的。在此，为避免以实践经验去否定理论的嫌疑，我还是用组织理论来分析一下战略采购组织存在的问题。
从组织机构的三个功能看，战略采购组织存在的问题是：
第一，专业化，即将组织机构的业务活动分为职能、职业和工作任务。战略采购似乎实现了这个专业化的功能，但由此带来的问题却完全掩盖了专业化的优点：操作组由于没有了议价权，在紧急采购等方面与供应商的沟通处于劣势，断货率上升。
第二，协调。协调是整合的同义词，首先，整合是解决冲突的办法。假设离散的组织要素和利益必然与稀缺的资源、目标、状态和类似的因素互相冲突。因此，必须存在一种整合的机制来确保工作努力的一致性。那些没有取得整合的地方，结果将会是浪费、冲突和较低的效率。将一个完整的采购流程分成两个不同的阶段并由不同的岗位操作，将必然导致沟通障碍与冲突。失去议价权的操作组抱怨及由其带来的与战略组的沟通障碍严重降低了采购部的工作效率。
第三，控制。一套控制系统需要两个基本要素：一是力量基础，二是控制机制。采购管理者没有因为战略采购组织的分开而获得更多力量，操守问题也没有因为战略采购组织上的分开而减少，因为虽然同一供应商由不同的采购员接触，但行贿的动机并没有改变，只是行贿比例略有变化。在实践中，采购过程分成两个部分带来的是对外谈判弱势和对内沟通障碍。此外，其监控功能也很值得怀疑。
采购架构成功与否取决于组织发展的五原则：决策权是否到拥有信息最多的采购员手里，采购员是否激励到位并能够产生正面行为，采购员能力水平如何，考核措施和组织目标是否相符，信息是否获得充分反馈。
曾经有一位汽车业的经理人José Ignacio Lopez，他有异于常人的能力，知道怎样像榨汁机榨汁似的压供货商的价。在他离开通用加盟大众汽车后，以个人之力将大众扭亏为盈，从而引起激烈讨论，采购界以他的名字命名了所谓的“Lopez效应”。以本人当年在采购部的经验，一个好的采购员抵得上四个一般的采购员的工作量，而且效益更高。
所以，作为采购咨询，在给企业做流程时，需从以下三个方面着手：
1.专业性。按能力匹配岗位是采购管理的核心，人的能力是不可能分解复制的，将能力最强的采购放在最难做的岗位（小宗物料）才是最有效的用人之道。
2.操守问题只有通过激励到位以及信息对称来解决，而不能通过分解同一个岗位的工作来制造更多成本。信息对称在现实中很难达到，但让采购管理者掌握优势市场信息，从而解决操守问题，已经可以通过互联网技术得到解决，本节最后会介绍一个能够同时破除串标和控制质量的采购管理电子平台。
3.最好的沟通是不需要沟通。采购员往往把一大半精力花在内部跨部门沟通上，有沟通就有成本，有障碍，有纠纷，有误解，最好的沟通就是不需要沟通。要做到不需要沟通就是信息共享，既要共享市场信息，如价格、供应商信息等，也要共享技术信息。
一般采购咨询会借鉴其他项目管理咨询的方法论，强调用科学还原法，把一件事情先进行分解，然后再整合。而采购作为复杂的商务活动，分解、还原带来的只能是更加混乱。战略采购组织模式就是在这种思路下诞生的漂亮怪胎。
采购组织是到了从所谓战略采购组织模式回归本原的时候了，即一要相信人的能力差异给采购效益带来的差异是巨大的，二要权力下放，提高反应速度，相信信任就是速度。最后通过最新技术让信息上传到采购管理者手里，让管理权与信息权相对应，这样采购管理者才能全面掌控局面，从而避免每天盲目签字的尴尬。
