创新方向：麻省理工的三句箴言
美国麻省理工学院在企业战略上，曾经提出了三句非常简单，却非常经典的箴言。第一句是“你改变不了环境，但你能适应环境”。这句话虽然简单却给出了处于行业的后来者，甚至还是弱势企业的创新路径，那就是先看清楚现有的市场环境，融入这个大环境中，然后再找基于现有环境的创新路径。这也就是笔者所说的看企业之近。那么，如何适应环境呢？首先就是看清自己，企业本身具有哪些优势，哪些劣势，哪些资源可以利用，可以整合哪些资源，等等。实际上，这就是在找企业的自身资源优势。不管什么企业、参与什么竞争，资源优势都是必不可少的前提条件。其次，找到这些资源后，就需要整合成企业的竞争力，以适应市场环境。
第二句是“你调整不了别人，但你能调整自己”。表面看是说，如果外部环境无法改变，人们就需要改变自己。其深层意思是，在动态的市场竞争环境中，企业不可能具备可以抵抗一切市场竞争的所有资源优势。通常的情况是，优势与劣势并存。因此，企业面对市场竞争，在发挥优势的同时，还要弥补短缺资源，优化资源结构，实现资源的合理配置。这就是改变自己。在市场上，既要不断延伸长板，实现市场领跑；又要根据市场现状弥补致命短板，改变劣势形成优势。那么，改变的标准是什么呢？那就是看竞争对手。企业要跟竞争对手的优势相比，找到自己的劣势，并由此完成自我改变。
第三句话是“你把握不了过去，但你能把握未来”。也就是说，创新战略必须面向未来，知晓未来是为了指导当前。那么，如何看未来？首先就要看消费者，关注消费者消费动向，消费动向决定了企业未来研发走向，这是小趋势。其次就要看世界发展大势以及政策动态。比如，我们常说的国外的今天代表中国的明天，而随着“平世界”的到来，很多趋势已经接近同步，因此是非常具有参照性的。此外，国家政策也必然引导一个产业的未来。比如现在国家对低碳、新能源的政策关注，也必然会给相关产业带来井喷式的发展机会。因此，作为长存企业，必须关注未来，努力做到引领未来，这样才能成为领跑者，并持续领航。而作为市场后来者，特别是缺乏竞争力的企业，只要把握住了未来动向，就有可能在不远的将来脱离跟随、挨打的局面，成为市场领跑者。
实际上，企业自身的资源优势是竞争优势的基础，但资源优势并不等于竞争优势。从资源优势到竞争优势需要一个转换过程。那么，如何将资源优势有效转换成竞争优势呢？如果用简短的语言概括，那就是看自己、看对手、看消费者。通过看自己找到自己的资源优势，通过看对手找到对手的短板，通过看消费者找到自己的研发方向。三者结合，进行整合后，就能找到适合自己的，也适合环境的竞争优势。
我们以比亚迪为例，就像王传福所言，在日本只能走专业化分工道路，因为在日本高成本环境下，只有通过分工才能降低成本；而在中国就不同了，人工成本相对很低，这样就可以做到低成本的垂直整合战略，即大产业链模式。通过庞大的人海战术，王传福把成本、技术都做成了独特的核心竞争力，其源头依然是“三看”：其一，比亚迪通过电池产业的发展，找到了低成本的生产模式；其二，对手采取的都是“外包”模式，外包的短板恰恰可以成为比亚迪的长板；其三，消费者需求高性价比的产品，而王传福的营销模式，恰恰就是为了降低成本。因此，比亚迪的模式能够成功。王传福除了做到“企业之近”的竞争优势外，还做到了“市场之远”，即看政策和趋势。借助政策东风，可以让企业走得更快。比如王传福的电动大巴、电动出租车，都是借助政策完成了快速推动。而借助趋势，可以很好地创造未来市场。比如，王传福在做传统汽车的时候，更多是看中了电动车的发展趋势。正因为看到这个趋势，在全球低碳风潮中，王传福立于潮头。
案例 市场缝隙 企业由近及远的战略跳跃
在20世纪90年代，日本著名经营学家长岛总一郎通过对几百家企业的企业管理诊断，率先在营销界提出来“市场缝隙”理论。该理论认为：在现代市场中，总会存在着市场的盲点。市场缝隙战略是一种开拓市场的个性战略，谁抓住了这个盲点契机，谁就能实现成功转型、快速跨越。实际上，比亚迪的市场战略就是抓住了市场缝隙，并由此做深、做透、做实。
1993年，王传福在一份国际电池行业动态中看到：世界电池制造大国日本宣布放弃镍镉电池的生产制造。当时，王传福立即意识到这是个缝隙市场，这个市场变化必将引发镍镉电池生产基地的国际大转移。因此，当时任由中科院在深圳成立的比格电池有限公司总经理的王传福决定抓住这次机会。1995年，王传福成立了深圳比亚迪公司。此时，王传福只是看到了市场缝隙，要抓住市场还将面临更大的挑战。首先，需要构建花费千万元的生产线。当时，缺少资金和人才的王传福想都不敢想这个天文数字。最终，在现实的逼迫下，他干脆自己动手做关键性的生产设备，硬是把昂贵的生产线肢解成一道道可以人工完成且便宜又实用的工序。这种半自动化半人工化流水线让比亚迪节省了大量的设备投资成本，进而节省了产品成本：比亚迪每只锂电池的生产成本只需1畅3美元，而最大竞争对手三洋的成本则是4畅9美元。实际上，从营销角度而言，这也是市场缝隙———市场到处是高成本、高价格电池，而缺乏低成本的高性价比产品。凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下台湾大霸、日本NIKKO、飞利浦等厂商的大额订单，随后又与摩托罗拉、诺基亚等手机厂商合作，使得包括三洋在内的日本电池厂商，基本被比亚迪挤出了中国手机市场。目前，比亚迪与老大三洋、老二索尼比肩，成为全球第三大电池供应商。正是凭借低成本战略，王传福终于抓住了这个市场缝隙。
2002年，比亚迪以10畅95元的高价在香港主板上市成功，募资资金16亿港元。当年的年末，王传福就开始考虑下一个投资领域，最终他选择了热门的汽车产业。王传福认为，汽车业是比亚迪能够抓到的下一块“肥肉”。其实，这不是王传福的头脑发热行为，而是又一个展现在眼前的市场缝隙。面对成长空间有限的电池产业，王传福想要找一个竞争对手少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。王传福想来想去，认为只有汽车。在比亚迪进入汽车领域前，国内连续几年井喷的汽车市场出现了第一次大低迷，那次拐点的结果是，汽车市场从此结束了“逢买车必加价”的怪现象。其实，就在很多汽车企业为了多卖出一辆车而拼争得你死我活，“创赢”的策略仅仅是高利润时，独独忘记了在庞大的市场需求下，缺少一种高性价比产品。实际上，这种需求隐藏着更庞大的市场空间。正是看到这些商机，王传福在2003年1月23日作出了外界公认的疯狂举动，狂掷2畅7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股权，高调进入汽车行业。由于此次收购不符合企业核心发展战略，比亚迪因而遭到大面积的“洗仓”行为。在收购这一天，比亚迪的股票下挫了四元多，跌幅超过21%。面对不专业、无经验的普遍质疑，王传福可谓“逆风而上”。其实，王传福的底气就来自对市场缝隙的独特判断。“面对一块每年增长60%以上的肥肉，谁不想吃。”王传福说，“中国的汽车市场非常大，中国有几千万摩托车用户，有4亿个自行车用户，5年 10年后，这些人也许就是汽车用户。”
在当时，比亚迪已经积累了低成本制造的丰富经验，并且在电池领域已经得到了成功验证。按照王传福的理论，“汽车就是一堆废铁”。实践说明，很多制造模式都是相通的。纵观当时的汽车市场，高利润模式、外包模式以及高价格的流水线模式，都指向了两个关键性的“短板”———成本太高、价格过高，而这些恰恰是王传福可以做到的“长板”优势。再看市场需求，消费者当然会期盼高性价比汽车的出现。无论是看自己，还是竞争对手和消费者，低成本都是竞争对手的短板，而这恰恰是比亚迪的长板。在这种庞大的市场需求下，王传福当然要做汽车了。
基于比亚迪的自身资源，王传福采取了三大竞争策略：一是正面进攻，全力向对手发动进攻。在收购西安秦川汽车有限责任公司后，比亚迪又迅速重组北京吉驰汽车模具有限公司。这样，首先解决了生产制造的基本问题，比亚迪只需要做部分改进，就可以生产比亚迪汽车了。其次，模具公司使其成本更为降低。按照王传福的话说：“汽车说白了就是模具，有了模具技术，造汽车就像造玩具一样，对比亚迪来说是非常简单的事情。”此外，为了构建高性价比汽车，王传福依然延续电池行业积累的低成本模式，即半自动生产模式。众所周知，全自动生产模式造成的结果就是成本过高，而王传福采取“设备+工人=机械手”的创新生产模式，这种创新使成本大幅降低，迅速将劣势变为优势，从而领先市场。二是侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点。王传福通过模仿策略，完成了时尚而低价的车型。我们以F3为例，从正面看上去是“花冠”，但从后面看又好像是“飞度”。这些都使比亚迪汽车成为时尚又不贵的典范，以此超越竞争对手。三是游击进攻。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，占据长久性的立足点。在客户拓展上，王传福采取的就是游击战，先谈定一个客户，并做深做好，随后就进行下一个客户洽谈。通过这三个进攻策略，王传福完成了传统汽车的制造和上市，并赢得了单月销售冠军，以23500辆的销量首次超越奇瑞的17997辆，从而打破了奇瑞创造的不败历史。2007年8月9日，比亚迪的掌门人王传福在深圳对着与会的深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪汽车产业的战略和惊人目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。
在“模仿者、抄袭者、跟进者”的种种指责中，比亚迪迅速成为汽车行业的黑马。此时，大家的视线还仅仅局限在传统汽车行业，而王传福却是“走一步，看三步”。在王传福看来，汽油柴油等不可再生能源在21世纪将会走入末路，伴随着能源紧张和世界各国对于环保的日益重视，新的替代能源的开发利用势在必行。因此，传统的燃油汽车迟早会走到“江河日下”的田地，而纯电动车终将取其而代之。所以，王传福看到的不仅是国内缺乏物美价廉的汽车，还有未来的电动汽车市场。用王传福的比喻就是：就像上一次产业革命“电子表对机械表的冲击”一样猛烈。不久的将来，全球汽车将进入一个新的驱动时代，电动汽车将会扮演中流砥柱的角色。实际上，这也是一道基于未来市场的市场缝隙。就目前来说，汽车行业面临的困难主要来自油价上涨、成本上涨。油价不断上涨，对普通消费者的影响很大，消费者对小排量和环保车型的呼声也是日益高涨。再加上现在能源和环境的危机严重，新能源汽车的推出已成为必然，汽车市场的结构和体系也将随之发生改变。但是，新能源汽车，一直没有发展起来，而一直局限于实验阶段。也就是说，谁能最先将新能源汽车实现商业化生产和大面积的市场普及，谁就能抓住这块大蛋糕。也正是看到这些，比亚迪从2003年开始，就投入了500人开始研发新能源汽车电池，总投入超过了10亿元人民币。
2006年6月，王传福宣布纯电动轿车F3 e研发成功，搭载ET POWER技术的铁动力电池，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，续航里程达350公里。对此，王传福豪言壮语：“比亚迪2008年将把电动汽车商业化，2009年推出纯电动车。我们比日本整整提前了20年，到时候引领世界汽车市场的，不是美国人，也不是德国人，而是中国人！”正如王传福所谋算，如果能让1 /4的电动自行车用户接受，那就意味着1000万的市场规模，而这仅仅是个人消费市场的庞大机会。为此，王传福特意在F6下线和坪山基地落成典礼现场写下了“创造奇迹”四个大字。他说：“这里将是中国汽车一个崭新的亮点！将是比亚迪整个集团新的象征。”实际上，汽车动力电池难在低成本、高容量和高安全这三大要求上，而比亚迪的“铁电池”在上述三个指标上都取得了实质性突破。据透露，该电池采用的是价格低廉的铁元素材料，成本大幅降低。这个铁电池比普通汽车的铅酸电池要轻1 /4，而铁电池的成本是锂电池的1 /10，因此这款电池性价比较高。电池使用寿命为30万公里，每次充电后的续航里程为350公里。王传福称之为比亚迪改变世界的“核武器”。
随着首款电动车产品的推出，比亚迪在新能源汽车方面开始了多角度的布局。首先，深圳市有200辆比亚迪制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区。实际上，电动车的推广调整，也再次验证着市场缝隙策略。比亚迪在新能源汽车市场风生水起时候，必然引发众多汽车企业的全面跟进。在市场初期，特别是消费者市场还没有完全破冰的时候，势必造成竞争的白热化。此时王传福发现，被很多汽车厂家忽略的出租车市场却是一片沃土。目前，国内大城市的出租车数量超过百万辆。出租汽车运行时间往往比较长，每天平均要跑三四百公里，相当于私家车的10倍以上。由此可见，出租车不仅加剧了交通拥堵，还增大了空气污染。而从油耗角度来看，100多万辆出租车的油耗相当于千万辆私家车的油耗，而目前国内私人轿车的总量不过3000万辆。也就是说，100万辆出租车相当于全国1 /3私人轿车的油耗水平。由此可见，一旦撬动出租车市场，其潜力十分巨大，社会公益力也更无法估计。为此，比亚迪特别提出了城市公交电动化解决方案，并调整了此前主要针对私人销售的电动车市场策略，转而主攻城市交通电动化市场。目前，投入深圳公共交通运营的比亚迪e6纯电动出租车累计运营已经超过60万公里，成为目前商业运营最长的纯电动轿车。
为了把缝隙市场做透，王传福进一步剑走偏锋———开拓公交车市场。相关的数据表明，我国目前拥有50万辆公交大巴，市场潜力也是十分巨大。而要打开这个市场不仅面临更高的门槛，而且国内汽车行业关注也不多。在2009年7月26日，比亚迪发布公告，以6000万元价格收购佛山市威尚科技产业发展集团有限公司持有的美的客车全部股权。此项收购，使比亚迪获得了制造巴士及客车的必要资质，得以发展以新能源型号的巴士及客车为主的制造及销售新业务。同日，比亚迪还宣布与湖南环保产业园及长沙市经委签订投资协议，未来在产业园投资及设立汽车生产基地。此外，还与西安开发区管委会签订投资协议，在现有厂房外，再建设一座新的厂房，以拓展在西安的汽车制造业务。2010年9月，由比亚迪制造的K9纯电动大巴于长沙下线，并与长沙市政府签订了1000辆电动大巴购买协议。
为了让电动车不仅具有技术牌，还能亮品牌剑，王传福又谋求了新的中外合资模式。2010年3月2日，比亚迪股份有限公司发布公告，宣布与德国戴姆勒公司订立谅解备忘录，双方将合作推出针对中国市场的全新电动车品牌。在谅解备忘录中，双方拟在备选的戴姆勒车型结构上，共同为中国市场开发全新外观的电动车。新电动车使用的品牌将由双方共同注册并拥有，完全区别于戴姆勒和比亚迪的现有品牌。比亚迪和戴姆勒还将成立新的技术合资公司，为中国市场研发电动车，电力传动系统、车用动力电池及电动车零部件。2011年4月27日枟北京青年报枠报道，戴姆勒股份公司董事、梅赛德斯 奔驰汽车集团技术研发负责人韦伯透露，比亚迪 戴姆勒合资公司的首款纯电动车型设计已经定稿，即将进入试产和测试阶段，该车将如约在2013年上市。韦伯表示，比亚迪 戴姆勒的第一款车型由双方共同设计，尺寸较现有的奔驰B级车大些，即处在紧凑级至中级车之间。该车拥有较大的驾乘和储物空间，包括大容积的行李舱和五座设计等。此外，该车将使用比亚迪研发、生产的铁锂电池。同时，这款全新开发的电动车将使用由比亚迪和戴姆勒共创的新品牌。实际上，一旦合作的新品牌推向市场，其影响力将走向国际，为比亚迪打开国际市场增砖添瓦。
有关媒体报道，面向个人销售的比亚迪电动车F3DM低碳版在深圳单月销售已经达到117辆。此外，F3DM对个人销售已经在全国21个乡村完成路演。此外，F3DM可获得国家和地方7万元的补贴，市场销售零售价格是16畅98万元，目前经过补贴之后是8畅98万元。实际上，这个价格也是相当诱人的，一旦引发销售热潮，就等于王传福已经撬动了家庭私家车市场，实现了从公共交通工具到私家车的市场布局。
本章启示
突破创新的“四面埋伏”
营销如纸，一点即破。但是外面看的往往是热闹。1995年，当王传福看到镍镉电池的市场缝隙，就立即决定进入电池领域，通过高性价比完成从缝隙战略到缝隙营销；2003年，他又发现国内缺乏更物美价廉的汽车，就闪电入主西安秦川汽车有限责任公司，通过国际时尚和最优价格而兼得高性价比的营销缝隙快速抢占市场。其实，这都是热闹的表象，而体现内部的往往是智慧，那就是实现创新的“四面埋伏”。
一是创新智慧：见缝插针赢取未来。
柳传志在谈企业竞争战略的时候，说过“吃土现象”，就是指某一品牌非常强大的时候，便会卷起满天的尘土，你若一味地跟在它后面走，那就只有吃土的份儿。因此，作为企业必须学会见缝插针，快速找到创新路径，以此从跟随转到领跑。百事可乐比可口可乐晚诞生了12年，在其发展过程中有三次拿着账本“恳求”可口可乐收购，都未果。但后来百事可乐找到了市场缝隙———当可口可乐宣扬自己是正宗可乐的时候，百事可乐说自己是新一代的选择，最终成为饮料另一个霸主。庞大的市场，总有缝隙———市场死角、对手弱点、忽视群体、细分需求、未来趋势、全新品类等，企业可以此由守变攻，由跟到领，实现异路成功。王老吉通过“上火”的全新定位，创造了基于饮料与凉茶之间的新品类；比亚迪就是发现成本魔方，通过高性价比的差异化定位，实现了市场突围。
二是战略智慧：“走一步，看三步”的远见。
我们从这个案例中可以发现，王传福创造了一种“远近集合”战略。首先，布局“近”战略，完成了传统汽车产业的快速搭建，获得了很好的利润源。在此技术上，王传福通过产品更新等策略可以不断地发掘利润。其次，构建“远”战略，借助世界低碳趋势和能源短缺问题，推出了自主研发的电动车。其实，王传福在进军传统汽车时候，他就看到并规划了这个未来蓝图。按照王传福的战略构想，电动车将成为企业未来的盈利点和实现领跑的核心武器。就在传统汽车开始盈利时候，王传福就秘密地组织专业技术团队研发电动车电池，主动地创造未来市场。作为长远发展的每一个企业，都应该有这种“远近集合”的战略。其实，这也是近缝隙和远缝隙市场的战略。按照柳传志的说法就是：企业要有长远性的战略，用一句俗话说就是“吃着碗里的看着锅里的，盛着锅里的想着仓库里的”。而比亚迪恰恰就做到了这点，并进行了产品落地。
三是营销智慧：源自消费者，超越竞争者。
为什么比亚迪的模仿能够获得成功？这里面有三个核心因素：首先，比亚迪总能更早、更多地发现客户需求，并积极响应。我们还是以比亚迪F3为例，与花冠的客户群相比，F3的客户群则进一步向下延伸，走向消费金字塔的下端。从消费需求上看，这部分客户群都喜爱类似花冠这样国际品牌的设计、外观等风格，但受制于消费能力，而“望洋兴叹”。而F3的推出，低价而外观时尚恰恰满足了这部分群体的需求。其次，比亚迪围绕一个创新点总能持续下去。在随后的产品中，比亚迪不仅模仿花冠，还模仿过凯越、飞度、雷克萨斯、本田雅阁等知名车，将有需求的模仿进行到底。最后，王传福还根据本土消费者的个性化需求，比如一些消费者喜欢可以坐很多人的大车厢，比亚迪就通过加大车厢空间等设计，进一步贴近消费者。有时候，创新很简单：消费者需要什么，消费者喜欢什么，在这个基础上，就可以完成差异化竞争。就像比亚迪，从产品（本土个性化需求）差异化、市场差异化（高性价比）和形象（国际时尚设计）差异化等方面，实现了既区别于竞争对手又满足消费者需求的创新战略。
四是发展智慧：突破路径依赖的惯性病症。
有一个大家常听到的实验：将五只猴子放在一个笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训这只猴子，直到没有一只猴子再敢动手为止。然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子。刚进来，新来的猴子不知这里的“规矩”，会伸手去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的四只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。这是典型的路径依赖症实验。实际上，一旦人们作了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这种选择不断自我强化，并让人不能轻易走出去。因此，企业家必须突破既有的模式，这样才能实现见缝插针的创新。王传福从做电池进入看似陌生的汽车领域，这就是最大胆的突破路径依赖。但是，王传福把做电池的生产模式借鉴过来，就形成了新的产业竞争力。而在营销思路上，比亚迪也从针对大客户形式的电池销售模式转变到针对个体销售的汽车营销模式。
