渠道是一个动态的系统，其系统要素构成和竞争环境都在不断发生变化，所以，渠道不是固定不变的，渠道相关政策也不能一成不变，而是需要根据实际需要不断做出调整。特别是通过渠道绩效的评估发现问题以后，更应该及时调整和纠偏，以保证渠道运作的高效和良性发展。渠道政策的调整包括渠道战略方向的调整，如渠道模式创新、渠道成员增减等，还包括渠道战术方面的调整，如渠道产品组合、新产品上市节奏、价格变动、广告和促销政策、铺货和信用政策、市场推广策略、人员管理政策以及渠道激励政策，等等。
增减某些中间商经常是渠道调整的一种做法，但裁减渠道成员是要冒一定风险的。制造商在做出这项决策时要进行渠道调整分析，要考查增减某个中间商会给生产企业的销售和利润带来什么影响。调整渠道成员、改变渠道结构不仅会影响渠道的正常运作，也会对销售部门、财务部门、物流部门等产生连带影响，因此，制造商在进行渠道结构调整前要对因中间商的替换产生的各方面影响进行综合分析，同时要考虑除销售、利润、成本外，这种替换对渠道整体性功能所产生的影响，以便做出明智的选择。
在经历了业绩下降的阵痛后，B汽车用三年时间完成渠道的调整改革，将经销商数量从1200家减少到800家。
曾经的销量猛增让B汽车开始对渠道进行大幅扩张，而这样的过度扩张却给B汽车带来了很多困境，很多经销商没有盈利，B汽车的业绩也在下降。为此，B汽车通过内部整合等手段针对渠道进行了大手笔的改革，将原来的三个销售网合并为两个。B汽车公司表示：“目前的经销商数量是比较合适的……现在我们的愿望首先是经销商能赚到钱。”在优化重组当中。B汽车让盈利能力强、经营业绩好的经销商来接手盈利能力差的4S店，而被收购店的经营者也可以获得一定的股份分红。
渠道系统的改进是一项复杂的系统工程，因为它不仅涉及改进，还涉及整个营销系统的修正和创新。整体渠道调整，对企业及整个渠道运作的影响都很大，而且如果决策失误，短时间内又难以补救，损失将更大。所以，在渠道调整以前一定要做好可行性分析与渠道评价工作，认真考虑这种调整是否可行，中间商的反应如何，是否会引起某些重大冲突等问题。对新渠道的费用、收益及利润的分析也要从整个渠道系统角度统筹考虑，权衡利弊。
有时，限制因素的变化只是暂时的现象，不久又会恢复原状，这时不要急于调整渠道。有时，限制因素虽已改变，但未来的情况难以预测，这时应尽量通过渠道管理消化这些变化，注意监测这些因素的进一步变化。渠道的调整主要表现为中间商的增减和渠道政策调整，而中间商的增减常常引发许多问题，所以事先必须周密考虑，以防患于未然。
增减某些类型的市场渠道是一种战略决策。当我们通过渠道绩效的评估发现，公司产品不适合在某类渠道销售，出现得不偿失的情况时，就应该果断决策，放弃或删除某些市场渠道。如某公司产品线较窄，产品规格、品种不够多，但尝试了进行连锁经营，发现销售业绩不佳，入不敷出，这时就应该果断叫停，退出连锁经营而选择其他渠道模式。
当然，偶尔会出现很多经销商不能完成销售任务的情况，这种结果往往是由于生产企业设定的目标与实际不符造成的，但也不排除其他原因造成经销商懒惰或有意抵抗。例如，竞争者给予渠道中间商更多利润时，渠道中间商就更倾向于销售竞争者的产品，对生产企业的产品关注度则会降低。生产企业有权减掉不合格的市场渠道，但必须考虑删减市场渠道带来的负效应。
战术解说
在充分考虑以下因素后，如果企业认为删减渠道利大于弊，就可以做出删减渠道的决策：
减少渠道意味着减少渠道库存，意味着将缩减生产，因为制造费用和管理费用被分摊在较少的产品上，单位产品的生产成本将会提高。
可能减少产品销量，闲置部分设备，引起有限资源的人为浪费。
原有的一些市场机会可能转到竞争者手中，增加对手的经营实力。
可能会引起其他经销商的不安和不稳定感，不利于渠道关系的维护。
