工具的另一个重要含义，就是一切皆可量化，管理皆需量化。量化的管理是最好的管理。量化就是标准化，就是规范化。西方人浓厚的使用工具的意识，已经成为一种很好的思维习惯和行为习惯。这种思维习惯和行为习惯几乎渗透到每个领域。
拿麦当劳做例子，麦当劳的管理就是动用了相当多的工具，取得了相当多的量化结果。比如一片小小的牛肉饼需要经过40多项质量检查控制；面包切口不圆的不用（有专用切口机）；奶浆接货温度必须在4℃以下，高一度也退货。生菜从冷藏库拿到配料台上只有2小时保鲜期，过时就扔掉；所有的原材料都按生产日期的先后顺序码放，制作好的成品与时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟必须扔掉。我们看到，麦当劳真正做到了把一切过程标准化、数字化。麦当劳的《管理手册》仅目录就有600多页。《管理手册》上用照片说明汤汁应该放在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。我们看到，麦当劳做到了工作程序制式化。麦当劳规定：客人排队等待的时间不得超过2分钟，付过钱之后等待的时间不得超过1分钟。麦当劳管理人员都有一本袖珍的质量参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能达到规定的标准。我们看到，麦当劳做到了考核数字化。再如，吸管：粗细当能用吮引母乳般的速度将饮料吸入口中，感觉最好；面包：气孔直径为5毫米左右，厚度为17厘米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；可乐：温度恒定在4℃时，口味最佳；牛肉饼：重量在45克时，其边际效益达到最大值；柜台：高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便。我们看到，麦当劳做到了管理细节化。麦当劳还特别注意自己的形象标志，红底黄色的“M”招牌十分醒目，全球统一的标志让人无论在世界任何地方都能够一眼认出。我们看到，麦当劳做到了标志鲜明化。
我们都知道，在服务业，标准的微笑是露出八颗牙齿。西方的这种一切皆可量化、一切皆可工具化的思维习惯和行为习惯，已经成为一种普遍的价值观。更为广泛地使用和开发工具，是一种很实用的思想。把这种思想应用在实际工作中，能把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，甚至能把可操作的事情图表化，把可图表化的事情考评化。
我们有些处在改革中的国企，热衷于玩那种机构分分合合的游戏，每次游戏下来，都付出巨大成本。单说纸张一项，就浪费许多。因为每次机构重组都要搞所谓的“流程再造”。殊不知所谓“流程”，不是纸上谈兵，而是基于实践产生的很自然的一个结果。它不是设计出来的，而是干出来的。甚至它不是成功造就的，而是失败造就的。流程设计出来而不加以应用的话，不过是空纸一张。其实，流程就是一系列有价值的动作。流程再造就是减少那些可以减少的动作。流程再造的核心，是要更加注重加强协作、更加注重加强互动、更加注重加强协商、更加注重加强参与。界限严格的流程是不存在的，也是不实际的，特别是对国企来讲尤为如此。我们很多国企把流程再造搞得界线森严、一清二白，对工作反倒是大损害。
总之，工具的开发就意味着创新。转变思维方式，就要有这样一个广泛地使用和开发工具的意识和习惯。
小结：工具本身是思想的凝结，代表着当时最强的理念力量和知识力量。使用工具是基本能力，开发工具是创新能力。能够经常地开发出便捷高效的工具，是思维创新者的大本事。
