我们搞企业管理的人应该知道，企业的创新应该是全员的创新，没有死角，也不允许有死角。特别在基层，蕴含着无限的创新的生机。可以说，基层的创造力是无限的，工人的创造力是无限的。创新并不难，只要有内在的强烈愿望，就能够实现创新。只要有求真务实的精神，就能够实现创新。此外没有秘诀。作为管理者，要尊重群众的首创精神，这也是“以人为本”的体现。一次，我们企业有个员工发现，用镐头拆卸泵机，经常拆坏配件不说，还容易出危险。一名工人问组长，这个活儿能不能想个办法创新一下，提高工作效率？在组长的带动下，他们搞出了一台液压拆泵机，使原来拆一台泵四个人要五个小时变成两个人五分钟就能搞定，而且配件的破损率由40%下降到1%。后来他们总结说：“创新并非遥不可及，并非与己无关。工作那么辛苦，就要琢磨怎么才能省点力气和时间。工作那么不安全，就要琢磨怎么才能更安全。”
有位工人说：“其实弄个冲销啦、安个胶套啦、割道小口儿啦，并不难想到，但却能提高工作效率，这就叫创新。创新不论大小，不是获了奖的才叫创新。只要管用，能创效就行。哪怕节约一分钱、节省一分钟，也是创新。”
还有位工人说：“创新其实非常简单，有的技术含量并不高，只要用心，只要有耐心，只要不怕失败、不怕丢面子，只要主动去发现、去干，就一定能产生创新的灵感。”工人的语言就是朴实、直接，却道出了创新的本来意义。
我多年从事企业领导人员的管理工作，也就是考核干部，这项工作的创新难度一直很大。可以说，我们国家的干部人事制度改革多年来没有大的改观，特别是国有企业。我的体会是：干工作不一定非得等大的政策下来后才能干，只要认真琢磨这个事儿，根据实际情况创造性地去干，没有干不好的道理。
在干部工作中，我琢磨最多的问题是：干部工作究竟是干什么的？或者说，干部工作的“主业”到底是什么？我的看法是，干部工作主要是做两件事情：第一是考核干部，及时给用人决策者提供客观、全面、真实、准确的信息，为做出用人决策提供重要依据；第二是研究政策，通过不断地健全和完善选人用人机制，提高干部队伍建设水平。说起来似乎是无须强调的、简单的定论，但切实地体会出来并不容易，真正“做实”更是“功夫”了。
我想，这两大“主业”做精了，干部工作的“核心竞争力”也就打造出来了。所以，我把工作注意力一直放在考核与政策上，提出了“考核是干部工作的全部基础，考核能力是基本能力；政策是干部工作的生命线，政策水平是最高水平”的干部工作理念，并进行了探索。比如在干部考核上，过去一直是按“德、能、勤、绩、廉”的标准去考核干部，应该说这个标准是个共性的标准，或者说是个“完人”的标准。按照这个标准考核干部，往往流于形式，考核结果难免“千人一面”，基本上等于没有考核。按照“完人”的标准配备干部更不可取，因为这将意味着缺少岗位针对性、忽视人岗相适性，再说也不可能做到按“完人”的标准配备干部，做到了也是浪费。
对企业来讲，我强烈地感到，干部考核一定要突出各级各类干部的个性化标准，这样的考核才是真实的、实用的、有效的、有价值的。于是，我在2002年提出了“七重七看”的个性化考核标准，即：对“一把手”，重统揽全局能力，看决策水平；对班子副职，重独当一面能力，看与人合作共事意识；对年轻干部，重品德修养，看发展潜力；对年长干部，重创新意识，看当前表现；对党群类干部，重政治素质，看人格力量；对管理类干部，重组织能力，看工作魄力；对技术类干部，重业务能力，看敬业精神。“七重七看”的提出，是在凭借多年积累的实践经验，准确分析干部队伍存在的实际情况，认真进行岗位分析，进一步简化考核标准的基础上提出来的，对“做实”我们的干部考核工作很有好处，是个标志性的突破和转变。
在2003年初，我又提出“品德、知识、能力、业绩”的考核标准，与“七重七看”配套使用。在2004年的任期调整中，让群众按照这四项标准和“七重七看”的个性化标准对干部进行量化打分。我创造性地提出将定性考核与定量考核在可计算意义上有机结合起来，对多年的考核结果进行分析，并对多年的测评数据进行反复测算，形成了总体量化的考核公式，即：优秀率×20%+优秀称职率×20%+推荐率×10%+量化测评率×10%+组织考核得分×40%，对所属企业领导干部分类进行排序（打破了以往只在班子内比较的格局），干部队伍状况一下子变得清晰起来，其排序结果的重要参考价值充分地体现在当年的领导班子任期调整当中。
后来看到，中组部、上海市委也在出台的政策中提出了“品德、知识、能力、业绩”的考核标准，但此时我们已经进入了成熟应用阶段。这当中，确定各级各类干部个性化的考核重点，一定要围绕当年重点工作进行定性定量考核，这是保证每个年度都是个性考核、特色考核的关键。
2004年初，我还提出了干部考核工作要实现“两个过渡”，即：由任期考核（三年进行一次）向年度考核过渡，再由年度考核向日常考核过渡。为了这“第一个过渡”，我们一干就是三年。2007年，我们又将进行任期调整，但我们只需将三个年度的年度考核结果综合起来运用，即可以作为任期调整的重要依据，使年底进行的任期考核变得轻松而快速。
黑龙江省提出做实年度考核的时候，已经是2006年底，省里下发了年度考核办法，而这时我们已经开始实施“第二个过渡”。2006年底，我们成立了干部监督室，从2007年开始，对领导班子进行日常巡视，也就是不打招呼、随机考核、实地考察，这样做“慢工出细活”，考核比以往扎实细腻了许多，取得了意想不到的显著成效。
我计划从2008年开始，将不再需要进行年度考核（年底只进行民主测评），大量的考核工作都分担在全年、按计划进行。到那个时候，我们可以说：我们把考核工作“做实”了、“做精”了，考核的结果是真正有价值的了，甚至是不得不依靠的一个结果了。
做精日常考核的另外一个重要结果，是能够有效地杜绝日常提名考核，有利于提高选人用人的质量和水平，也有利于抵制和纠正用人上的不正之风。为什么这么说呢？因为过去的日常提拔考核是有明确人选的考核，这种考核都是顺情说好话的多，真正谈出问题的少，很难区分干部的优劣，往往一旦提名就意味着只要不是太不像话就非提拔不可。而做精日常考核后，由于考核结果一年内有效，完全可作为当年日常提拔干部的重要依据，这样将不再需要重新进行考核。根据日常考核总体排序，即可看出干部的优劣。排序靠后的将难以作为提名人选提出来（并且在前一阶段推荐得票较少的，根本就不会被纳入考核对象），这样当然能有效地提高选人用人的质量和水平。
实际上，前面说的仅仅是关于考核的粗略纲要，大量的具体方法还有很多。比如我们加大考核分析力度，加强了考前分析、考中分析（测评率分析、优秀率分析、特殊情况分析）、考后分析，提出分析中特别要重视少数知情人的意见，重视干部提拔前后的表现，进行对比分析；考核中重视考核干部“将来能做好什么”，而不仅仅是他“过去是不是优秀的”，注重围绕投资决策、年度审计报告、重大工程项目进度、各项经营管理指标完成情况对领导干部进行深层次考核，谈话内容扩大到家庭信息及个人爱好；对考核结果的使用，我们从教育和培养干部出发，将考核结果进行了书面反馈；考核方式上，使用了“交叉考核”，即通过干部原单位的领导、同事了解干部情况，通过调离的干部了解其原单位班子及干部情况，通过基层干部了解机关干部情况，等等。如果真正能够实现干部考核的“两个过渡”，我们就将使干部考核逐渐隐性化、真实化，将大大提升考核结果的使用价值。
前面说的是第一大“主业”，考核的问题。干部工作的第二大“主业”，就是研究政策问题。这个问题是很难的。我提出并着手成立了“企业领导人员管理学术研究会”，吸纳各方人士参与，汲取智慧。在系统内又倡导成立了课题组，将“不称职干部的认定标准”、“关于破格提拔干部的有关规定”等21项工作中遇到的难题作为课题进行研究。有些课题已经完成了，没有完成的也取得了阶段性的成果。这其中，我多年来琢磨最下功夫的，也是琢磨最深入的，是如何“分阶段完善干部竞争机制”的问题。
我在1998年任期调整中实行行政副职全员竞争上岗的基础上，于2001年的任期调整中提出了在党群副职的选拔任用中引入竞争机制，实行公开推荐人选，使竞争机制向纵深挺进。这一点后来得到中石油的认可，也在系统内推广了。
在2004年的任期调整中，我又提出了新的竞争理念，向“理性竞争、适度竞争”过渡，实行“80%直任”政策，即在任期调整中群众推荐率或民主测评优秀率达80%以上、经组织考核胜任且优秀的，直接进入下一个任期的领导班子。那一年，大庆局1/3的优秀干部直接进入了下一个任期的领导班子（其他干部还需要按程序进行差额竞争上岗）。这个政策对干部触动很大，对全体干部都形成了有效的激励。
2007年的任期调整中，我们又调整了政策，确定干部优秀称职率达90%以上、经组织考核胜任的，可直接进入下一个任期的领导班子。这样预计将使近90%的干部直接进入下一个任期的领导班子（其他少数干部仍需要通过差额竞争上岗），形成了激励竞争和示范竞争的局面。
我的看法是，竞争上岗只是个形式，一定要服从于阶段性的特征。这个阶段性的特征就是指干部队伍的素质、参与投票的群众的参政议政能力以及“一把手”的用人能力。我想，将来干部上岗，要向“无竞争、隐含竞争”的形式过渡。从大庆局的实践来看，竞争上岗的形式与程序是不断改进的，就是充分考虑到干部队伍的实际情况、参加投票的群众队伍素质的实际情况、“一把手”用人素质的实际情况。比如，投票的权重从1998年“一把手”无权重，到2001年“一把手”占30%的权重，再到2004年“一把手”占20%的权重。这种权重上的变化，也是考虑到干部、群众、“一把手”的实际情况的变化而制订的。
2004年，我曾设计了“双推双考”选拔干部的机制，由于种种原因没有实行。现在看，以后进行任期调整时使用“双推双考”这个选拔干部的机制，条件会更成熟。这个“双推双考”就是：群众推荐、领导提名推荐、组织考核、任职资格考试。程序是：先进行任职资格考试（每次任期调整前进行，成绩三年内有效。重点考《二次创业指导纲要》、企业工作中应知应会的常识），成绩通过后作为最低标准（过去常见的干部考试是择优，我们的定位则是除劣，即成绩不及格者不得提拔，这个定位是符合实际的。事实证明，考出来的优往往只是文本意义的优，不是真正有实践才干的优，这样的考不过是作秀。除劣才是务实的选择，既保证个别基本素质不过关的干部留在了最低线之下，又促进了更多年轻干部的学习）；进行群众推荐，每个岗位得票排序中的前两名分别为此岗位的第一人选、第二人选；“一把手”从这两名人选中进行提名推荐，重新确定出此岗位的第一人选、第二人选；组织考核，重点考核这两名干部，并根据考核结果重新确定出此岗位的第一人选、第二人选；最后，对群众、“一把手”、上级组织三方之中两方排序为第一人选的干部选用上岗。如果意见仍不够集中，则可以考虑竞争上岗或面向全局公开选聘。这种方式使竞争变得隐含、温和、真实、合理，有利于真正发挥群众推荐干部的积极性、领导提名干部的准确性、组织考核干部的针对性，能够体现群众、领导、组织三方用人的科学性。
之所以详细介绍这些情况，主要是想强调“找准主业、做精主业”的重要性，这才是打造核心竞争力、锤炼出过硬“功夫”的途径。我觉得，干好工作其实并不难，只要爱琢磨事儿就行；爱琢磨事儿才能创造性地工作，并能使工作者感觉到无穷的乐趣。
小结：灵活是思维的魂，诚信是思维的根。但唯有植根于实践，思想方有源头活水。思维如水的境界，说到底是实践的境界。
